“Las metodologías Lean nos han permitido alcanzar un aumento de la productividad del 25%”

La Unidad Industrial Raro, perteneciente al Grupo Amorim&Irmãos y especialista en la producción de tapones de corcho, está en este momento inmersa en un proyecto de implantación de Metodologías Lean de la mano de Kaizen Institute. La apuesta recayó en un sistema de “Total Flow Management”, o Gestión Total del Flujo, que asegure que materiales e información fluyan de forma más rápida y eficaz hasta el cliente final. Para Luís Esteves, Director Industrial de Rolhas Técnicas, donde se incluye la Unidad Industrial Raro, a pesar de la alteración completa del paradigma de la empresa, “los resultados han superado las expectativas”. De hecho, estas mejoras, asociadas a otros proyectos en curso en la unidad, permitirán un “importante aumento de la productividad”, sirviendo además como “modelo para otra plantas”.

Kaizen Institute – Portugal es el mayor productor, transformador y exportador de corcho a nivel mundial, lo que es poco común en el contexto portugués. ¿Cree que el sector no ha visto adecuadamente reconocida su importancia?

Luís Esteves – Aunque seamos líderes mundialmente reconocidos, la industria del corcho ha sufrido algunos reveses en la última década, sobre todo debido a la introducción de componentes alternativos, agitando un sector en el que el Grupo Amorim es uno de los principales intervinientes, con un 25% de cuota de mercado a nivel mundial. Hoy en día, la sociedade no reconoce el sector del corcho como un mercado fuerte. Realmente es un sector clave en la economía portuguesa, con más de 16.000 trabajadores, un 2,3% de las exportaciones del país y un 28,5% de las exportaciones del sector forestal. En resumen, la industria del corcho ha cambiado radicalmente en los últimos diez años, revolucionando la forma cómo se fabrica el producto, a través de inversiones en nuevas unidades industriales y de la apuesta por la investigación científica, permitiendo, a través de un mayor conocimiento técnico, mejoras fundamentales a nivel de producto. En este momento, el problema con que nos encontramos es de competitividad.

KI – ¿Cuáles son las ventajas competitivas y el potencial de generación de riqueza de los productos tradicionales como el corcho?

LE – Si las empresas, como las del corcho, tuvieran capacidad de adaptarse a las necesidades del mercado, entonces tienen todas las condiciones para ser una importante fuente de valor añadido para todos. El corcho tiene esa gran ventaja, que es un producto difícilmente replicable, pues tiene condiciones técnicas difícilmente imitables por los productos alternativos.

KI – ¿Cómo surgió el interés inicial por las metodologías Kaizen?

LE – Nuestro interés inicial pasaba por una mejora operacional. El holding Amorim&Irmão pasó en 2006 por una gran reestructuración industrial. Raro es un nicho de negocio dentro de nuestro propio negocio: es un mercado que vale, dentro de nuestra área de negocios, 12,5 millones de euros, fabricando tapones para los mercados de coñac, whisky, vino de Oporto, tequila y otros, e incorporando nuevos productos con cápsula de madera, plástico, metalizadas o otro tipo de materiales. En 2007, teniendo un importante crecimiento del 25%, nos enfrentamos a un grave problema: necesitábamos espacio. Pensamos entonces en una reestructuración a una escala menor, y buscamos a alguien que nos pudiese ayudar en ese sentido. Optamos por el Kaizen Institute.

KI – ¿Cuáles han sido los principales cambios introducidos en el proceso productivo?

LE – Al contrario de lo que hoy hacemos en otras unidades que pasaron por el “Total Flow Management” (TFM), y que están hoy por hoy perfectamente alineadas, Raro está en una base más de intervención. Organizamos la formación habitual que el Kaizen Institute aconseja, o, mejor, un “brainstorming” de cinco días en sala, entre los especialistas de Kaizen y un conjunto de diez personas, incluyendo la dirección, director industrial, calidad, mantenimiento, comercial, donde discutimos conocimientos e ideas, y construimos una visión de futuro de la propia unidad. De este análisis surgieron 21 subproyectos, con los que conseguimos reducir el área ocupada por las operaciones en cerca de un 50% y aumentar la productividad en cerca de un 40%. El Lead Time, por su parte, fue reducido en un 89%. Todo esto asegurando el control de calidad en flujo, así como un aumento de la autonomía de los trabajadores. De igual forma, introducimos una planificación en “Pull”, pasando de una visión semanal a una visión diaria, estando siempre atentos a los mercados. Esta alteración de modelo de planificación permite diferenciar los artículos A de los B y C. Mientras que para los primeros trabajamos para stock, en los restantes fabricamos de acuerdo con los pedidos. De esta forma, conseguimos equilibrar el flujo, aumentando la productividad del mismo.

KI – ¿Qué mejoras se han obtenido a partir de la implementación de las metodologías Kaizen?

LE – Aquellas que más destaco son sobre todo la tasa de rechazo interna, que bajó significativamente, la rapidez en la entrega de los pedidos, la reducción en un 20% del capital invertido y también de los costes operacionales. Por otro lado, el 10% de aumento de productividad que fijamos como objetivo cuando iniciamos este proceso es hoy cerca de 25%. O sea, con ayuda del Kaizen Institute pasamos de un 91% de tasa de satisfacción del cliente a un 98%. Recuerdo que el objetivo inicial definía que en el 97% de los casos tendríamos que responder al cliente en la fecha acordada. Adicionalmente, reducimos de 116 a 84 el número de días de stock tras de un año de implementación, estando ya desactualizado frente a los nuevos objetivos trazados. Todo esto vino, en la práctica, a alterar completamente el paradigma y la forma como veíamos la empresa.

KI – ¿Cómo fue el proceso de implementación? ¿Cuáles fueron las principales dificultades encontradas?

LE – Tuvimos la precaución de seleccionar inicialmente diez personas que eran elementos clave de la unidad industrial. Ellos serían los vehículos para otros trabajadores, pues serían elementos fundamentales en la comunicación del mensaje. Estas personas clave consiguieron percibir que lo que estaba en cuestión era como podríamos conseguir hacer más y mejor con menos costes, no estando sobre la mesa, en aquel momento, prescindir de personas. En resumen, todo este proceso fue, en general, bien aceptado y bien encuadrado, valorando las necesidades de todos. Después de los cinco días de TFM nos planteamos un desafío que se asumió como central en este proceso: cada uno de nosotros tenía que indicar en cuánto tiempo estos 21 proyectos iban a ser implementados, y las respuestas fueron entre uno y tres años. O sea, todos veíamos el problema de la misma manera, y entonces el responsable del proyecto nos dijo que teníamos siete meses para implantarlos, sino perderíamos la oportunidad. Fue esa urgencia la que nos hizo caminar a todos en el mismo sentido.

KI – ¿Y a nivel de las resistencias al cambio? ¿Cómo se superó este obstáculo?

LE – Este cambio envolvió a toda la empresa y las personas se dieron cuenta de que el proyecto solo podía tener éxito con la implicación de todos, y que como resultado tendríamos más seguridad y menos stress en el trabajo.

KI – ¿Qué valoración hace de los resultados alcanzados?

LE – Los resultados han superado las expectativas. La gran pregunta que surge ahora para nosotros es esta: ¿cómo vamos a conseguir perpetuar el cambio que conseguimos implementar en esta unidad industrial? Aquello que ahora tenemos como mayor responsabilidad es garantizar el ambiente que se creó en esta unidad y que ya fue replicado en otras cinco unidades, solo en nuestra área, y otras siete a nivel de grupo. Los resultados que Raro ha obtenido están sirviendo de catalizador para otras unidades.

KI – ¿Cuál es la contribución que la implementación de este tipo de metodologías podrá tener para el tan deseado aumento de la productividad en Portugal?

LE – Todo. Cuando fijamos el 10% de aumento de productividad como objetivo para un año, todos teníamos algún recelo. Incluso en una unidad como esta, tenemos que tener la capacidad de, a lo largo del tempo, volver a parar y repensar la estrategia. Incluso las grandes empresas que han tenido un buen desarrollo deben parar y pensar como pueden mejorar. De hecho, hoy no me asusta nada discutir aumentos de productividad de 3 o 4%, pues creo que estos números son, actualmente, totalmente razonables.

KI – Esta es también una prueba de que el déficit de productividad no es innato, sino derivado de problemas de gestión y organización…

LE – Nuestro caso es un ejemplo claro. Hace un año atrás trabajábamos de la forma que conocíamos, y pensábamos que nuestra estrategia era la correcta. La formación que recibimos, la  forma de abordar los problemas que aprendimos, la forma como los discutimos y la capacidad de trabajar en equipo hizo que cambiásemos de paradigma. Hoy somos una empresa que consiguió un aumento de la productividad de un 25%.

KI – Para terminar, ¿la relación establecida con el Kaizen Institute va a continuar?

LE – Estos proyectos tienen sentido a largo plazo, cuando encontramos el modelo correcto, y este es el caso.