Toma de decisiones en el terreno

Toma de decisiones en el terreno

“Los datos son importantes, pero pongo más énfasis en los hechos”. La frase es de Taiichi Ohno, responsable del desarrollo del sistema de producción de Toyota. A pesar de que ya hace unas décadas, alerta de un mal hábito generalizado de muchas empresas: la toma de decisiones sin recurso a la observación de los hechos en el terreno. Muchas organizaciones se limitan a debatir soluciones en las salas de reunión, teniendo como base opiniones preconcebidas. En muchas ocasiones, la toma de decisiones que conlleva la mejora de procesos se olvida, incluso de escuchar el punto de vista de los trabajadores que contactan directamente con los problemas.

Este modelo de gestión – pautado por los paradigmas de la teoría, opinión, comando y control – revela desinterés por los procesos y, como consecuencia, cuando ocurre un problema, la primera reacción consiste en identificar, culpar y juzgar a quien lo protagonizó. Estas actitudes solo contribuyen a que las personas escondan sus problemas, un principio que dificulta, desde luego, el progreso. Se impone, por eso, la existencia de una cultura abierta la exposición de contrariedades, que deben afrontarse como oportunidades. Todos estos aspectos son comunes a una amplia gama de organizaciones, que encuentran resolución en la conjugación de dos expresiones de origen japonés: “gemba” y “gembutsu”. El primer concepto significa “donde ocurre la acción”, el segundo desafía a los gestores a “ver a través de sus propios ojos, en el terreno, la forma en que el trabajo se procesa”.

Pasando de la teoría a la práctica, las decisiones deben llevarse a cabo con presencia en el terreno y resultar de la implicación de los equipos que viven los procesos en el día a día. La gestión debe ir al “gemba”, donde aumentarán las probabilidades de identificar nuevas oportunidades de mejora y será posible lanzar nuevos desafíos a los equipos, vitales para elevar el nivel de competitividad de las empresas. El proceso de toma de decisión se debe iniciar a través del conocimiento de los hechos in situ, implicando que los gestores se desplacen al “Gemba” para identificar oportunidades y diseñar soluciones ajustadas al escenario real. Los ojos de los gestores deben estar puestos en la mejora constante de los procesos y la gestión “próxima al Gemba” es la mejor estrategia para descubrir nuevas oportunidades para hacer más y mejor.

Problema:

˃ Resolución de problemas lejos del lugar donde ocurre;

˃ Proceso de decisión circunscrito a la administración, no implicando a los trabajadores que contactan de forma más directa con los procesos;

˃ Obsesión solo por los resultados;

˃ Predominio de los paradigmas de la teoría, opinión, comando y control;

˃ Cultura de inspector instalada (culpar/ juzgar). La primera pregunta que se realiza cuando surge un problema es ¿Quién lo hizo?

Solución:

˃ Ir al “gemba” – lugar donde la acción tiene lugar – y verificar “gembutsu”, esto quiere decir, ver a través de sus propios ojos la forma en que el trabajo se procesa;

˃ Implantar una cultura que afronta las adversidades como oportunidades de mejora;

˃ “Coach & Empower”;

˃ Centrar el enfoque, simultáneamente, en los procesos y resultados.

Beneficios:

˃ Mayor eficacia en la identificación de oportunidades de mejoras problemas;

˃ Mayor capacidad para transformar amenazas y adversidades en nuevas oportunidades;

˃ Cultura de mejora continua;

˃ Motivación e implicación de los equipos.

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