¿Cómo operan las empresas excelentes?

¿Cómo operan las empresas excelentes?

En el contexto económico global y ultra competitivo en que todas las empresas compiten, resulta vital la apuesta continua por la mejora de la calidad de productos y servicios, por el aumento de la rentabilidad, por la inversión en innovación, por la apertura a nuevos mercados y por la reducción del desperdicio. Ésta es la orientación que, con el tiempo, cada empresa debe seguir internamente para continuar creciendo, independientemente de la turbulencia que pueda generarse a consecuencia del panorama interno o externo. Sin embargo, en la práctica, solo algunas empresas- especialmente aquellas que adoptan procesos de excelencia- consiguen aplicarla. Si estamos ante los objetivos a los que toda organización aspira, ¿porqué solo algunas consiguen alcanzarlos?

Las empresas de excelencia implementan procesos de excelencia transversales a toda la organización. En lugar de empezar de inmediato, imponiendo objetivos a los equipos que están en el terreno y esperar que surjan resultados prácticos, el primer paso para llevar a cabo una transformación KAIZEN™ Lean consiste en la aplicación de la estrategia de mejora a los propios equipos de gestión, para obtener por su parte total compromiso e implicación. Los equipos de gestión de las grandes empresas lo hacen, y es por eso, que están más enfocadas en la resolución de los problemas, pero dando apoyo a quien está en el terreno y en el liderazgo mediante el ejemplo. Fruto de la aplicación de la metodología KAIZEN™ en este nivel jerárquico, los equipos evidencian una mayor visión en la definición e implementación estratégica de metas, que les permite mejorar la selección y priorización de proyectos.

Efectivamente, hay un conjunto de características que distingue el comportamiento de un liderazgo tradicional, del comportamiento de un liderazgo lean. Los equipos de gestión Lean buscan la optimización global a través de la reducción del desperdicio, consideran que las normas posibilitan la mejora continua y consideran a los trabajadores como activos. Cuando surge un problema, paran para resolverlo y se desplazan al terreno para ver con sus propios ojos. Apuestan por una planificación certera, que resulta en una acción rápida y eficaz, y defienden que todas las personas de una organización, independientemente de su ubicación jerárquica, son capaces de resolver los problemas. Por la contra, los equipos de gestión tradicionales creen que las normas limitan la creatividad, tienen por hábito encubrir los problemas y llevan a cabo análisis a distancia de dónde ocurre la operación. Teniendo en cuenta esta premisa, el análisis de los procesos tiene lugar a distania, los trabajadores se onsideran como un coste y la acción en el terreno es lenta. Para estos equipos de gestión, los especialistas son los únicos capaces de resolver los problemas.

Para beneficiarse de una transformación KAIZEN™ Lean, las empresas deben cumplir tres premisas básicas:

  1. Compromiso de la alta gestión, que debe manifestar un compromiso fuerte y visible, participar directamente en la implementación del sistema KAIZEN™ e instruir a los gestores de nivel intermedio a hacer lo mismo;
  2. Todos los trabajadores deben participar en el sistema;
  3. Las empresas deben apostar por una estructura sólida para formar líderes competentes y para proveer a los trabajadores de las competencias prácticas necesarias.

Cumplidos los requisitos básicos, la implementación de la metodologia KAIZEN™ en los equipos de gestión se debe realizar en las siguientes cinco etapas:

Nivel 0: Planificación KAIZEN™ Líderes. El proceso arranca despertando las conciencias respecto a la importancia de la definición del papel de la gestión en la cultura Kaizen. A continuación, sigue la planificación macro para la implementación del Modelo KAIZEN™ Líderes;

Nivel 1: Gestión Visual. Se refiere a la definición del espacio físico y/o virtual que dará apoyo a la gestión visual, con el objetivo de mejorar la comunicación e iniciar la resolución de problemas.

Nivel 2. Compromiso con el Gemba. Se refiere a la importancia del terreno, de cara a mejorar la eficiencia. En este ámbito, se debe apostar por la filosofía “ir y ver”, esto es, los ejecutivos deben liderar el cambio, a través de la realización de visitas frecuentes a los lugares de trabajo. También debe enfocarse junto a los equipos de gestión intermedia, en que el éxito depende de la cooperación activa en la promoción del cambio;

Nivel 3. Desdoblamiento e Implementación de la Estrategia. Se sigue la mejora del proceso de desdoblamiento e implementación de la estrategia, que contempla la definición de objetivos y métricas. Este desdoblamiento tiene que garantizar el alineamiento de toda la organización de cara a que se alcancen los objetivos estratégicos/ de negocio.

Nivel 4. Mejora de la Estrategia. En este nivel, se pretende desafiar las estrategias vigentes, de cara a su mejor formulación.

 

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