La clave el éxito de la estrategia corporativa

La clave el éxito de la estrategia corporativa

Pocos directivos estarían en desacuerdo con la afirmación: la planificación estratégica es uno de los principales procesos de cualquier empresa. Sin embargo, la realidad apunta a datos sorprendentes: el fracaso de tres de cada diez empresas se debe a una mala definición estratégica. Más de siete de cada diez veces, las organizaciones son incapaces de implementar con éxito la estrategia definida.

Para definir y ejecutar una estrategia es necesario, en primer lugar, establecer objetivos desafiantes, reflexionar sobre la forma en que se puede lograr cada desafío y determinar métricas que traduzcan de manera asertiva la cantidad de estos objetivos que ya hemos materializado.

El éxito de una implementación estratégica también depende de la capacidad de integrar, involucrar y motivar a los colaboradores, trazar los tiempos, tener la sensibilidad para humanizar el cambio y saber vender el sueño de lograr lo que hoy parece imposible. Todo esto depende del proceso que elijamos para formular y ejecutar la estrategia de nuestra organización.

En la fase de formulación hay tres "pecados" muy comunes: 1) enumerar demasiadas iniciativas; 2) definir las prioridades estratégicas con pocos (o ningún) dato, basándose en las creencias o en las tendencias de la gestión; 3) considerar las iniciativas estratégicas como "nuevos proyectos" y no como procesos que la organización necesita crear, desarrollar o mejorar.

Cuando 1) se persiguen demasiados objetivos, por regla general se logra un poco de cada uno de ellos; cuando 2) se definen iniciativas insuficientemente cuantificadas, uno se ve rehén de una evaluación meramente cualitativa (de la percepción) y no puede evaluar la eficacia; cuando 3) una iniciativa estratégica se considera un proyecto y no un proceso (nuevo o que debe mejorarse), que debe internalizarse en la empresa con sus colaboradores dirigiéndola a velocidad de crucero, la mejora no es sostenible y finalmente se perderá. 

¿Pero cómo se evitan estos "pecados”? El primer paradigma que debe adoptarse es tener una clara distinción entre la Gestión Diaria y la Gestión de Breakthroughs - los momentos de "salto", de gran progreso, que son verdaderamente responsables por un crecimiento significativo del negocio. 

La implementación de un Breakthrough exige que la empresa ejecute proyectos disruptivos, que llevan a la organización a "dar saltos" en la forma en que actúa y, por consiguiente, en el rendimiento alcanzado. Por otra parte, estos resultados sólo se mantienen si se aplica un programa de mejora diaria, que convierte la nueva forma de hacer en un trabajo estándar. Es decir, la Gestión Diaria empieza a adoptar estos nuevos estándares como parte integral de su proceso de trabajo. La sostenibilidad a largo plazo se garantiza haciendo que estas nuevas formas de trabajar en los hábitos de las personas mediante una capacitación y un seguimiento sistemáticos y frecuentes.

En otras palabras, la organización debe saber cómo trabajar a corto y medio plazo, desarrollando al mismo tiempo la competencia para identificar las iniciativas que transformarán la forma en que produce valor y lo entrega a los clientes. Sin embargo, también es necesario seguir una metodología para encontrar estas ideas. Todos en la organización, empezando por los líderes, necesitan compartirlos y creer que harán una diferencia en el futuro. 

Tomemos como ejemplo la siguiente historia real: a principios de la década de 1950, después de la guerra, Japón era uno de los países que más necesitaba invertir en políticas de crecimiento económico. En esa época, gran parte de la población vivía en Tokio y Osaka o en los territorios entre estas dos ciudades, que estaban conectados por 500 km de ferrocarril. Cada día decenas de miles de personas viajaban entre estas dos ciudades, así como grandes cantidades de mercancías. El problema es que esta ruta podría llevar hasta 20 horas, debido a la topografía muy montañosa de Japón y las limitaciones de la línea de ferrocarril. Fue en este contexto que, en 1955, el CEO de la empresa de ferrocarril decidió lanzar un desafío a los mejores ingenieros japoneses: construir un tren más rápido. 

Seis meses después, se presentó un primer prototipo de un tren capaz de alcanzar los 100 km/hora, una velocidad que lo situó entre los más rápidos del mundo. Pero algo inusual sucedió en esa reunión. "No es suficiente", dijo el CEO. "Esta no es la forma en que contribuiremos al esfuerzo de desarrollo económico de nuestro país. ¡Necesitamos un tren que pueda alcanzar los 200 Km/hora!" Los ingenieros explicaron que la afirmación no era realista, que, a tales velocidades, cuando el tren haga una curva más cerrada, la fuerza centrífuga lo descarrilará. 110 km/hora era más realista... quizás 120. 

"¿Pero por qué los trenes necesitan doblarse?" - preguntó el CEO. Este CEO refutó sistemáticamente las objeciones de los ingenieros, decidido convencer a todo el mundo que este objetivo sería un Breakthrough para su organización.

Como resultado de esta actitud, durante los dos años siguientes, los ingenieros asumieron nuevos retos y diseñaron vagones con motores independientes; reconfiguraron las ruedas con menos fricción; discernieron que los nuevos vagones eran demasiado pesados para las líneas de ferrocarril actuales y, por lo tanto, reforzaron las líneas de ferrocarril, lo que se tradujo en una mayor estabilidad y, en consecuencia, en un aumento del límite de velocidad. Cada uno de estos proyectos estaba, por sí mismo, ayudando a hacer los trenes más rápidos.

En 1964, el nuevo tren rápido Tokaido Shinkansen salió de Tokio para recorrer una línea de ferrocarril, ahora continua, a través de túneles que perforaron montañas, completando el viaje inaugural en tres horas y cincuenta y ocho minutos, a una velocidad media de 200 Km/hora. 

Se trata de una gran lección sobre la necesidad de que las organizaciones establezcan objetivos breakthrough, objetivos ambiciosos que ni siquiera los directivos pueden definir desde el principio cómo se van a alcanzar.

En el mundo volátil en el que vivimos, y ante la mayor recesión económica que el mundo ha experimentado desde la Segunda Guerra Mundial, seguida de una crisis que los expertos estiman que es el doble de grave que la crisis financiera mundial de 2009, ninguna empresa tiene un futuro garantizado. Sólo aquellos que cuenten con un proceso sólido de formulación y ejecución de estrategias podrán adaptarse antes y más rápidamente a este mundo en rápido cambio.

Recent Posts

 

¿Está interesado en los servicios de consultoría de Kaizen Institute?

Ayudamos a los clientes a lograr grandes resultados al poner en práctica paradigmas disruptivos.

¿Está interesado en las formaciones de Kaizen Institute?

Las formaciones de Kaizen Institute incluyen aprender la teoría, ponerla en práctica tanto en ejercicios como aplicado a su realidad y su gemba

Newsletter

Reciba las últimas noticias sobre Kaizen Institute. Suscríbase ahora.

* campos necesarios

arrow up