Cómo liderar una transformación disruptiva en la gestión del talento

Cómo liderar una transformación disruptiva en la gestión del talento

Las personas son uno de los activos más importantes para garantizar el crecimiento y las ventajas competitivas de las organizaciones. Tradicionalmente, el área de Recursos Humanos está centralizada en los Servicios Compartidos y, por tanto, es importante entender cómo organizar mejor estos equipos para que sean capaces de añadir valor a las áreas de negocio a través de una gestión eficiente, innovadora y eficaz del talento de toda la organización.

De hecho, actualmente se observa un gran desfase entre la oferta y la demanda de talento, un déficit crónico de competencias en las organizaciones y un aumento de la rotación de recursos. De hecho, por término medio, alrededor del 27% de los trabajadores de "alto potencial" tienen previsto abandonar su empresa actual en el plazo de un año y, en lo que respecta a la generación millennial, sólo el 18% tiene la intención de conservar su trabajo actual. La urgencia de una transformación disruptiva en la Gestión del Talento es aún más clara cuando observamos que la pérdida de talento clave en una empresa tiene un coste equivalente a entre 6 y 24 meses de sueldo aproximadamente.

Este es el contexto que lleva a la mayoría de los CEOs y Directores de recursos humanos a situar en lo más alto de sus prioridades un programa de gestión que garantice el talento adecuado en los puestos adecuados. Cada vez está más claro que para que una organización siga siendo de alto rendimiento es esencial tener éxito en atraer, desarrollar y mantener el talento.

El camino hacia esta transformación pasa por romper los paradigmas actuales de la gestión tradicional de los RRHH: jerarquía organizativa rígida con poca colaboración, presentación puntual de datos no relevantes y tecnologías y plataformas dispares unidas a tareas de reprocesamiento manual. Conseguir un modelo verdaderamente ágil en la Gestión de Personas supone altos niveles de automatización de procesos, el uso de la tecnología más avanzada para mejorar la experiencia del cliente, convertirse en una unidad consultiva y en un socio de negocio y desarrollar una organización flexible y colaborativa.

No se debe subestimar el tiempo y el esfuerzo necesarios para el éxito de este viaje, ya que requiere la colaboración de varias áreas y la plena alineación de los equipos de gestión. Por ello, hemos reunido los principios fundamentales que ayudan a los líderes a movilizar e inspirar el cambio en los procesos de gestión de personas y talento en los Servicios Compartidos.

Crear un modelo de servicio basado en procesos end-to-end y en la centralización en el cliente

La estructura típica de los Recursos Humanos en los Servicios Compartidos es vertical y con varios silos funcionales. Adoptar una estructura horizontal organizada según los tipos de necesidades del cliente interno garantiza una respuesta más rápida y eficaz. Esta organización separa claramente las actividades que necesitan más conocimientos y experiencia de las que pueden orientarse hacia el autoservicio o la automatización. Normalmente, estas necesidades/equipos se dividen en los siguientes grupos:

  • Centro de servicios / Helpdesk: actividades de resolución sencillas que no requieren un recurso especializado, siendo a menudo automatizadas o en modo de autoservicio.
  • Soporte a las Empresas: consultoría para soportar las necesidades de los responsables de las áreas de negocio, por ejemplo, para atacar un problema de rotación de recursos en un equipo concreto. Este tipo de actividad requiere una estrecha colaboración con los gestores en un modelo de asociación.
  • Centro de Expertos: para proporcionar aportaciones estratégicas como políticas y programas en toda la organización.
  • Al asignar los recursos adecuados para resolver los problemas más apropiados, el modelo se vuelve más proactivo y end-to-end porque abarca todas las necesidades del cliente interno. Para las áreas de negocio, también se facilita la interacción porque se aclara el punto de contacto para cada asunto. Además, la creación de un servicio de varios niveles permite solucionar los problemas más complejos a un nivel superior, liberando al resto de equipos para que puedan solucionar eficazmente los problemas más fáciles.

    En los servicios compartidos, la satisfacción del cliente depende directamente del rendimiento operativo de los servicios ofrecidos, es decir, el número de problemas que se resuelven a la primera (es decir, la ausencia de reincidencias) y el tiempo de resolución. La creación de este Modelo de Servicio contribuye, sin duda, al enfoque de la Centricidad en el Cliente. Sin embargo, garantizar que todas las partes de este modelo funcionen de forma sincronizada es uno de los mayores desafíos de esta transición.

    Maximizar el valor añadido

    La transformación del Programa de Recursos Humanos requiere un análisis profundo del trabajo administrativo realizado por el equipo. Normalmente, el tiempo que dedican estos equipos a actividades transaccionales con poco valor añadido es de un 60% en promedio. Para invertir la distribución del tiempo dedicado a cada proceso, como se ilustra a continuación, es necesario transformar el trabajo transaccional en tareas de soporte con valor añadido.

    Izquierda: distribución del porcentaje de tiempo que se suele dedicar a cada uno de los tipos de actividades realizadas por Recursos Humanos. Derecha: distribución del tiempo deseado tras la implementación del modelo descrito.

    Este cambio implica rediseñar los procesos, identificando todos los desperdicios y reduciendo su Lead Time. El uso de la tecnología permite sostener las mejoras del nuevo proceso mediante la automatización de tareas repetitivas o el uso de inteligencia artificial y machine learning, por ejemplo, para el proceso de contratación.

    Además de la reingeniería de procesos, es esencial desarrollar nuevas competencias en la organización para mejorar el valor añadido de los procesos. Las competencias relacionadas con el análisis, la resolución de problemas y la capacidad de adaptación son más importantes que nunca.

    Diseñar e integrar cada una de las piezas de este Modelo de Recursos Humanos exige experiencia, alineación de la gestión y el establecimiento de pasos para guiar al equipo en esta transición. La definición de responsabilidades, la optimización y estandarización de los procesos, el diseño de una estructura organizativa personalizada y la gestión del cambio y la comunicación son las principales etapas para liderar con éxito este proceso de cambio disruptivo hacia un Servicio Compartido.

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