Aumento del 15% de las ventas en retail

La búsqueda de la optimización operativa y la productividad siempre han sido una prioridad para los minoristas. Simultáneamente, tendencias de consumo han puesto de manifiesto la necesidad de que los equipos de tienda estén siempre disponibles para el cliente. El equilibrio entre la rentabilidad y el servicio al cliente es un desafío eminente en el retail. Mejorar la comodidad y la calidad del servicio al cliente sin aumentar los costes empieza por garantizar la eficiencia de los procesos, transformando los equipos de tienda en equipos enfocados en el cliente.

La empresa

Minorista líder con una estrategia de crecimiento enfocada en la competitividad de los precios, la diversidad y la calidad de los productos, una fuerte marca propia y programas de fidelización.

El modelo de negocio abarca una red de más de 700 tiendas, entre hipermercados, supermercados, tiendas de proximidad y una plataforma de e-commerce.

El desafío

La personalización y la comodidad son dos tendencias evidentes en todos los ámbitos retail. Los clientes buscan una experiencia adaptada a sus preferencias y esperan que los productos estén disponibles en el momento oportuno, en la cantidad y la calidad adecuadas. Para responder a esta demanda de los consumidores, es necesario liberar el tiempo de los equipos para el servicio al cliente y, al mismo tiempo, garantizar la solidez de los procesos logísticos que aseguran la disponibilidad de los productos.

En este contexto, se creó un equipo de proyecto en el que participan elementos de las distintas áreas de la tienda. El objetivo del equipo de proyecto era aumentar la productividad de las tareas logísticas, eliminando el número de perturbaciones en la tienda y liberando el tiempo de los equipos para que se puedan dedicar al servicio al cliente.

El enfoque

Para afrontar el desafío propuesto, el equipo comenzó analizando los procesos y las tareas, lo que les permitió identificar el potencial de mejora y después diseñar las soluciones.

Análisis de causas raíz

La falta de coherencia entre la organización del almacén interno de la tienda y el layout de la misma resultó ser una de las causas de la pérdida de productividad y del aumento de las roturas de stock, debido a la excesiva manipulación de los productos. Este desajuste, a pesar de permitir la optimización de cada ubicación, provoca muchas pérdidas durante el proceso de reposición, ya que exige recorridos más largos y recorridos en vacío.

A la llegada del material al almacén de la tienda, se identificaron inmediatamente las oportunidades en cuanto a la organización de los stocks y la cantidad pedida. Un stock excesivo de artículos dificulta su almacenamiento, lo que contribuye a aumentar las roturas de stock y la pérdida de productividad en la manipulación. El almacenamiento paletizado complica no sólo la manipulación sino también la ergonomía en el momento de reponer.

La identificación y resolución de las roturas de stock en la estantería se realiza de forma ad hoc. Esto conduce a una pérdida de productividad del equipo, que abandona las tareas que está realizando para responder con urgencia a necesidades de reposición no previstas.

Falta de servicio al cliente

Si no se evita una rotura de stock, y los equipos de la tienda están reaccionando ante su ocurrencia, hay muchas posibilidades de que los clientes se hayan visto afectados por la falta de disponibilidad del producto y que esto haya supuesto una pérdida de ventas para el minorista.

Al observar la tienda, quedó claro que el tamaño del equipo no se ajustaba a la fluctuación de la demanda a lo largo del día, ya que había largas colas en las cajas y los clientes tenían dificultades para encontrar un vendedor que les ayudara en su jornada de compras

Todos estos factores tienen un impacto negativo directo o indirecto en los tres indicadores más importantes de las operaciones de la tienda: las ventas, la productividad y servicio al cliente. Así, el diseño de las soluciones incluía mejoras que tendrían un impacto positivo en la productividad, reducirían o eliminarían las roturas de stock y aumentarían las ventas de la tienda.

Soluciones

Cómo aumentar las ventas y la productividad en retail reduciendo las roturas de stock

Todas las soluciones abajo mencionadas fueron implementadas, probadas y validadas en tiendas piloto, y luego desplegadas a toda la red, con la personalización necesaria.

Almacén de tienda y optimización de los flujos de entrada

El primer paso fue revisar el layout del almacén interno, considerando la frecuencia de consumo y la configuración de la propia tienda, para hacer coincidir al máximo la secuencia de picking en el almacén con la secuencia de reposición en las estanterías. Esto garantiza, por un lado, la rápida accesibilidad a los artículos de mayor rotación y, por otro, la optimización de las rutas de reposición, minimizando los recorridos en vacío y las devoluciones innecesarias.

La implementación de un proceso de selección en la recepción ha permitido minimizar las manipulaciones innecesarias: al salir del camión, los artículos se clasifican según su punto de destino (estantería de almacenamiento o pasillo de repuestos) en unidades de carga estandarizadas (palés o carros, respectivamente).

Para reducir el exceso de stock, se perfeccionó el algoritmo de gestión del inventario considerando el consumo en tiempo real. Para afrontar la variabilidad de la demanda, se aumentó la frecuencia de entrega en las tiendas. Por un lado, esta solución permite nivelar la reposición de material y, por otro, reducir el riesgo de las roturas de stock y los errores de inventario.

Reposición en la tienda

Para garantizar un movimiento eficaz del material, se han implementado rutas que marcan el ritmo de la operación de reposición. La frecuencia de las rutas de reposición se determinó adecuando la capacidad de las estanterías (en unidades de producto) al perfil de la demanda a lo largo del día. Estas rutas cíclicas, con un horario y un recorrido definidos, junto con el uso de carros, supervisan las necesidades de reposición y la reposición de los productos. De este modo, se garantiza la reposición uniforme a lo largo del día, antes de que se produzca un stockout, con un impacto mínimo en la experiencia del cliente. Para que este proceso fluyese sin problemas, se diseñó una zona de stock de fácil acceso para el reponedor, cercana a la parte delantera de la tienda y que se repone en función del consumo.

Dimensionado del equipo de trabajo, planificación de los equipos y checkout

El dimensionado del equipo era una de las principales preocupaciones de los gestores de la tienda. Para dimensionar correctamente los recursos necesarios a lo largo de la semana y del día, se hizo un análisis de los procesos operativos que debían realizarse, y al relacionarlo con los patrones de flujo de clientes, se evidenció la fluctuación de la carga de trabajo.

Con los datos correctos disponibles, fue posible diseñar e implementar un algoritmo de gestión del personal para el dimensionado del equipo de trabajo y la planificación diaria de los recursos, para satisfacer eficazmente la demanda, minimizando al mismo tiempo las colas en la zona de pago y mostradores y proporcionando disponibilidad para ayudar a los clientes en la jornada de compras.

La zona de pago también fue rediseñada para promover una experiencia más agradable y reducir el tiempo de espera percibido.

Servicio al cliente y formación del equipo

Al haber liberado tiempo para que el equipo pudiera ayudar al cliente, era esencial asegurar que esta ayuda fuese valiosa. Se formó a los equipos en técnicas de venta y servicio al cliente, y en la cartera de productos.

Todos los nuevos procesos implementados tenían que ser desplegados en la gran red de tiendas. Para desarrollar con éxito este esfuerzo de formación, se formó un grupo de líderes de equipo en el ámbito de la tienda piloto. Comprendieron los desafíos de la implementación de los nuevos procesos y experimentaron de primera mano los beneficios que proporcionaban. Esto transformó a los líderes de equipo en agentes de cambio eficaces. Con material de soporte detallado y sesiones de seguimiento, pudieron desplegar las nuevas formas de trabajar en sus tiendas y multiplicar los beneficios para la empresa.

Proceso de planificación y formación del equipo

Resultados

El minorista logró importantes avances en todos los indicadores previstos: la productividad global del equipo de operaciones aumentó un 25%, mientras que las roturas y los niveles de stock se redujeron un 21% y un 12%, respectivamente. Las encuestas de satisfacción de los clientes muestran un aumento del 7%, debido principalmente a la reducción de la rotación de las estanterías y a la mejora general de la comodidad y la experiencia en la tienda.

El efecto combinado de los indicadores operativos se tradujo en un impactante aumento de las ventas, con un crecimiento confirmado de alrededor del 15%. Se estima que, en los meses posteriores al proyecto, la cuota de mercado de la empresa aumentó en torno al 2,2%.

Ahora hay una mayor estabilidad y previsibilidad en los procesos logísticos, y un aumento de la velocidad de reacción de los equipos en las tiendas.

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