Mejorar el servicio al cliente a través de la optimización de las operaciones

Mejorar el servicio al cliente a través de la optimización de las operaciones

La búsqueda de la optimización operativa y la productividad siempre han sido una prioridad para los minoristas. Las recientes tendencias de consumo han puesto de manifiesto la necesidad de que los equipos de tienda estén siempre disponibles para el cliente. El aumento de la comodidad y la calidad del servicio al cliente empieza por garantizar la eficiencia de los procesos, transformando los equipos de tienda en equipos enfocados en el cliente.

La empresa

Minorista líder con una estrategia de crecimiento enfocada en la competitividad de los precios, la diversidad y la calidad de los productos, una fuerte marca propia y programas de fidelización.

El modelo de negocio abarca una red de más de 700 tiendas, entre hipermercados, supermercados, tiendas de proximidad y una plataforma de e-commerce.

El desafío

La personalización y la comodidad son dos tendencias evidentes en todos los ámbitos retail. Los clientes buscan una experiencia adaptada a sus preferencias y esperan que los productos estén disponibles en el momento oportuno, en la cantidad y la calidad adecuadas. Para responder a esta demanda de los consumidores, es necesario liberar el tiempo de los equipos para el servicio al cliente y, al mismo tiempo, garantizar la solidez de los procesos logísticos que aseguran la disponibilidad de los productos.

En este contexto, se creó un equipo de proyecto en el que participan elementos de las distintas áreas de la tienda. El objetivo del equipo de proyecto era aumentar la productividad de las tareas logísticas, eliminando el número de perturbaciones en la tienda y liberando el tiempo de los equipos.

El enfoque

Para afrontar el desafío propuesto, el equipo comenzó analizando los procesos y las tareas, lo que les permitió identificar el potencial de mejora y después diseñar las soluciones.

Análisis de las causas

La falta de coherencia entre la organización del almacén interno de la tienda y el layout de la misma resultó ser una de las causas de la pérdida de productividad y del aumento de las roturas de stock, debido a la excesiva manipulación de los artículos. Este desajuste, a pesar de permitir la optimización de cada ubicación, provoca muchas pérdidas durante el proceso de repuesto, ya que exige recorridos más largos y recorridos en vacío.

A la llegada del material al almacén de la tienda, se identifican inmediatamente las oportunidades en cuanto a la organización de los stocks y la cantidad pedida. Un stock excesivo de artículos dificulta su almacenamiento, lo que contribuye a aumentar las roturas de stock y la pérdida de productividad en la manipulación. El almacenamiento paletizado complica no sólo la manipulación sino también la ergonomía en el momento de reponer.

La identificación y resolución de las roturas de stock en la línea de producción se realiza de forma ad hoc. Esto conduce a una pérdida de productividad del equipo, que abandona las tareas que está realizando para responder con urgencia a las disrupciones. Además, reponer el producto en el pasillo cuando ya se ha producido una rotura de stock repercute negativamente en la experiencia del cliente y, en consecuencia, en las ventas.

Todos estos factores tienen un impacto negativo directo o indirecto en los tres indicadores más importantes de las operaciones de la tienda: las ventas, la productividad y las roturas de stock.

Diseño de Soluciones

Se rediseñó todo el proceso logístico de la tienda para optimizar el repuesto y enfocar esta actividad fuera del horario de apertura, permitiendo que la tienda abriera con las estanterías totalmente llenas.

El primer paso fue revisar el layout del almacén interno, considerando la frecuencia de consumo y la configuración de la propia tienda, para hacer coincidir al máximo la secuencia de picking en el almacén con la secuencia de repuesto en las estanterías. Esto garantiza, por un lado, la rápida accesibilidad a los artículos de mayor rotación y, por otro, la optimización de las rutas de repuesto, minimizando los recorridos en vacío y las devoluciones innecesarias.

La implementación de un proceso de selección en la recepción ha permitido minimizar las manipulaciones innecesarias: al salir del camión, los artículos se clasifican según su punto de destino (estantería de almacenamiento o pasillo de repuestos) en unidades de carga estandarizadas (palés o carros, respectivamente).

Para garantizar un movimiento eficaz del material, se han implementado rutas que marcan el ritmo de la operación. Estas rutas cíclicas, con un horario y un recorrido definidos y el uso de carros, supervisan las necesidades de repuesto y el reabastecimiento de los artículos. De este modo, se garantiza el reposicionamiento uniforme a lo largo del día, antes de que se produzca un stockout, con un impacto mínimo en la experiencia del cliente. Para que este proceso fluyese sin problemas, se diseñó una zona de stock de fácil acceso para el reponedor, cercana a la parte delantera de la tienda y que se repone en función del consumo.

El hecho de dar a los equipos visibilidad sobre las ventas en tiempo real permite mantener una actividad de reposicionamiento estable a lo largo del día en las horas de menor actividad, nivelando la carga de los recursos.

Toda la implementación se basó en el principio de la gestión visual, que proporciona una estabilidad básica a todo el sistema, facilita el aprendizaje de los trabajadores y proporciona a los procesos un carácter anti-error.

 

 

 

Optimización de las operaciones en la tienda

Las soluciones fueron implementadas, probadas y validadas en tiendas piloto, y luego extendidas a toda la red de tiendas, con la adaptación necesaria para cada tipo de tienda.

Resultados

El minorista logró importantes avances en todos los indicadores previstos: la productividad global del equipo de operaciones aumentó un 25%, mientras que las roturas y los niveles de stock se redujeron un 21% y un 12%, respectivamente. Las encuestas de satisfacción de los clientes muestran un aumento del 7%, debido principalmente a la reducción de la rotación de las estanterías y a la mejora general de la comodidad y la experiencia en la tienda.

El efecto combinado de los indicadores operativos se tradujo en un impactante aumento de las ventas, con un crecimiento confirmado de alrededor del 15%. Se estima que, en los meses posteriores al proyecto, la cuota de mercado de la empresa aumentó en torno al 2,2%.

Ahora hay una mayor estabilidad y previsibilidad en los procesos logísticos, y un aumento de la velocidad de reacción de los equipos en las tiendas.

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