Acelerar el crecimiento de las fusiones y adquisiciones con KAIZEN™

Uno de los líderes europeos en diagnóstico clínico complementario ha implementado una estrategia de crecimiento mediante adquisiciones y fusiones utilizando metodologías KAIZEN™ para generar sinergias. El proyecto consiste en una fusión en Portugal que permitió obtener un 4,5% de las ganancias anuales mediante la optimización de la red de estaciones y laboratorios, la mejora del aprovisionamiento, la transformación digital, la centralización de las actividades y la implementación de rutinas de mejora en todos los equipos.

La empresa

El grupo es el líder europeo en el campo del diagnóstico clínico complementario, con más de 50 años de experiencia. Tiene más de 250 laboratorios y 13.000 trabajadores, que realizan alrededor de 213 millones de análisis al año.

El proyecto estratégico de crecimiento del grupo se basó en una estrategia a largo plazo sustentada en la adquisición y el crecimiento orgánico de la empresa a nivel europeo. A lo largo de más de 10 años, las adquisiciones realizadas originaron importantes programas estructurales basados en la estandarización de procesos en las diferentes empresas preexistentes y adquiridas, el estudio y la garantía de implementación de las diferentes sinergias, y una alineación estratégica con todas las geografías en las que el grupo estaba presente.

El desafío

El proyecto aquí analizado tiene como origen la adquisición de un grupo competidor y, con ello, el aumento del volumen de facturación. Los objetivos operativos incluyen la estandarización del proceso entre las dos empresas, la reducción del Lead Time en la entrega de exámenes (en todos los pilares de la actividad) y la mejora del nivel de servicio al cliente interno de los departamentos de soporte (IT, Logística, Call Centre, partners).

El diagnóstico inicial identificó distintas oportunidades de mejora a desplegar en el proceso de fusión, como el solapamiento de redes y centros de recopilación de las dos empresas, la realidad fragmentada en la operación de radiología (16 empresas diferentes), la falta de un modelo de análisis de precios y consumos en la empresa adquirida, y los distintos sistemas de información para laboratorios, radiología y estructuras centrales. Las sinergias estimadas en la due diligence correspondían al 3% de la facturación anual.

El enfoque

El primer ciclo de actividad se dedicó esencialmente a diseñar y planificar las operaciones para el futuro. Las principales acciones implementadas fueron:

• Optimización global de la red de laboratorios de análisis clínicos y dimensionado de los centros de recopilación;
• Mejora y automatización del layout del laboratorio;
• Optimización de la cadena de suministro (rutas, proceso y curva de entrada en el laboratorio) y renegociación de los contratos con los proveedores;
• Diseño y desarrollo de un nuevo Sistema de Información de Laboratorio;
• Mejora de la experiencia del cliente – Informe digital;
• Mejora de la productividad de los clínicos mediante la implementación del reconocimiento de voz y la estandarización de los informes;
• Aumento de la productividad de los centros de radiología (tiempos estándar por examen, entorno sin papel, trabajo estándar para técnicos y auxiliares);
• Centralización de las actividades C (con menor intensidad) en los análisis clínicos en un único laboratorio;
• Implementación de KAIZEN™ Diario en las estructuras de soporte y operaciones;
• Consolidación de las entidades de gestión;
• Optimización de la operación del call center;
• Reajuste de la estructura para el crecimiento y la adquisición de agentes en las distintas áreas de actividad (5 nuevas adquisiciones).

Resultados

La mejora de los principales indicadores en comparación con el año anterior al proyecto fue evidente, tanto en términos de crecimiento como de excelencia operativa:

• Crecimiento mediante adquisiciones + crecimiento orgánico 200%;
• Disminución del tiempo de entrega de resultados en el piloto 50%;
• Mejora de la productividad en más de un 5% de promedio en todas las áreas de negocio;
• Mejora de la tasa de servicio al cliente en 5p.p.

Las sinergias desarrolladas corresponden a un ahorro del 4,5% de la facturación anual.

Conclusión

Estos resultados indican que la estrategia de crecimiento y excelencia operativa ejecutada desde 2009 es realmente una estrategia de éxito, ya que ha generado una TACC del 28% en los últimos 10 años. Este crecimiento tiene también como elemento breakthrough: la mejora constante del nivel de servicio a los usuarios del grupo con una visión constante de mejora de la calidad del servicio prestado mediante el crecimiento conjunto de la organización con los equipos médicos y de gestión. Por tanto, la empresa mencionada no basa su estrategia de crecimiento únicamente en proyectos de adquisición, sino también en el crecimiento orgánico.

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