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Creación de un equipo de mantenimiento de elevado rendimiento 

El mantenimiento es una de las áreas de negocio más relevantes en una empresa industrial, teniendo un impacto directo en cada etapa del proceso de producción. Las industrias de capital intensivo invierten mucho en equipos de gran calidad, que deben resistir durante largos periodos y, por tanto, ser gestionados y nutridos de forma eficiente. Con un mantenimiento eficaz de los equipos, se garantiza el flujo continuo del proceso de producción, obteniendo así excelentes resultados operativos tanto en términos de reducción de costes como de aumento de la productividad. Así pues, las empresas industriales esperan implementar los procesos de mantenimiento más eficaces y crear un equipo con un elevado rendimiento y enfocado en esos procesos.

Sin embargo, en las últimas décadas el mantenimiento se ha enfrentado a un cambio de paradigma. A medida que las actividades se digitalizan, se invierte más en la previsión de los posibles defectos futuros y menos en la resolución de los desafíos que surgen en el día a día. Para poder predecir las necesidades de mantenimiento y prevenir los problemas en las fases previas, las empresas deben seguir una estrategia de integración basada en la alineación constante entre los equipos y procedimientos de mantenimiento y producción. Mediante la adopción de modelos de previsión, junto con la creación de un equipo de mantenimiento que siga las prácticas correctas y trabaje codo con codo con la producción y otras áreas de negocio, las ganancias de eficiencia se volverán realmente visibles.

¿Qué es un equipo de mantenimiento de elevado rendimiento?

La construcción y la gestión de un equipo de mantenimiento eficiente es un paso fundamental para optimizar las operaciones de forma continua. Sinin embargo, la función ideal de este equipo aún no está clara. En primer lugar, hay que considerar que todo equipo de mantenimiento trabaja por un objetivo común: garantizar la fiabilidad y el rendimiento óptimos de los equipos, trabajando cada día por su mejora continua y su adecuación a las necesidades de producción. Otras responsabilidades más específicas están relacionadas con garantizar la seguridad en el lugar de trabajo, garantizar un elevado estándar de operación, mantener los costes bajo control y satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

En términos de estructura, un equipo de mantenimiento es gestionado por un líder de equipo que debe trabajar para transformar el equipo en un equipo de elevado rendimiento. Esto se refiere a la capacidad de trabajar a un elevado rendimiento cada día a pesar de las dificultades que surjan, siendo capaz de solucionar los desafíos actuales, al mismo tiempo que se prevé el futuro.

Este es uno de los desafíos más exigentes a los que se enfrentan los equipos de mantenimiento: encontrar el equilibrio adecuado entre trabajar en la resolución de averías - mantenimiento correctivo - y en la prevención de estas -mantenimiento preventivo. Una estrategia eficaz debería ser que los equipos evolucionaran en la dirección de reducir la necesidad de actuar en el mantenimiento correctivo, priorizando el preventivo.

comparación distribución del tiempo de equipos de mantenimiento

Por esto, las empresas deben invertir en programas de formación para los líderes de los equipos de mantenimiento, para que desarrollen las competencias y los conocimientos necesarios para la mejora. Esto abarca no sólo la capacidad de mantener los procesos todos los días, sino un cambio de mentalidad hacia la mejora continua, en la que cada desafío es considerado como una oportunidad de optimización, y la visión futura es un tiempo de inactividad cero. Estas prácticas deben ser transmitidas por el líder a su equipo, que las implementa progresivamente en sus rutinas diarias.

Además, la implementación de estas prácticas del nuevo paradigma debe ser supervisadas y soportadas por las reuniones diarias del equipo. El líder del equipo de mantenimiento debe definir los KPI pertinentes para medir la eficacia del equipo y el progreso de la implementación. Las métricas específicas pueden ser las siguientes:

  • Eficacia global del equipo (OEE - Overall Equipment Effectiveness). Es el resultado de la multiplicación de la disponibilidad (tiempo de producción vs tiempo total) con el rendimiento (velocidad de producción vs velocidad máxima) y la calidad (piezas con calidad vs piezas totales producidas). El resultado es un KPI de eficiencia global que mide el rendimiento de un solo equipo, una línea de producción o una planta.
  • Tiempo promedio entre averías (MTBF - Mean Time Between Failure): promedio de tiempo que el equipo funciona hasta que se produce una avería.
  • Tiempo promedio de reparación (MTTR - Mean Time to Repair): el tiempo que se tarda en solucionar un problema y hacer que el equipo funcione de nuevo.
  • Tiempo promedio entre el mantenimiento planificado (MTBpm - Mean Time Between Planned Maintenance): tiempo que se prevé que funcionen los equipos antes de una parada necesaria para los procedimientos de mantenimiento planificado.
  • Tiempo de parada del equipo:  tiempo total que el equipo está parado debido a una avería.

¿Qué modelo debemos utilizar para aumentar la eficacia?

Aunque la adopción de rutinas de mejora para los equipos de mantenimiento aumenta sin duda la eficacia de la producción, las empresas deberían beneficiarse de ir aún más allá, utilizando un modelo de mantenimiento eficaz.

A lo largo de la historia, los modelos de mantenimiento han evolucionado y las prioridades no siempre han sido las mismas. Hasta los años 60, cuando los equipos eran sencillos y con pocos componentes electrónicos, el mantenimiento consistía en reparar lo que estaba averiado, refiriéndose al llamado mantenimiento correctivo. Más tarde, cuando los equipos se convirtieron en algo más complejo, surgió el Mantenimiento Preventivo, basado en sistemas de planificación para cumplir con los procedimientos de seguridad y legales. Recientemente, los modelos de mantenimiento se enfocan en el cumplimiento de los estándares globales de excelencia operativa, como las técnicas innovadoras y los procesos digitales, así como las cuestiones medioambientales.

Considerando que los costes de mantenimiento representan, en promedio, entre el 15 y el 40% de los costes de operación, y que las paradas planificadas suponen una pérdida del 5 al 10% de la eficiencia del equipo, es necesario implementar un modelo que busque reducir estos y otros indicadores relevantes. El Total Productive Maintenance (TPM) se ha implementado con éxito en varias industrias y ha demostrado ser un marco que aborda los problemas más preocupantes en torno al rendimiento de los equipos.

El TPM es un enfoque basado en un equilibrio entre las intervenciones de mantenimiento planificadas y las autónomas, que se esfuerza por lograr un entorno de producción óptimo sin defectos, tiempos de parada y accidentes, al mismo tiempo que se maximiza la eficacia. Se basa en una alineación entre los equipos operativos - producción y mantenimiento - para garantizar el máximo rendimiento. Sin embargo, puede ser exigente, ya que ambos equipos no suelen compartir los mismos objetivos dentro de una organización.

La visión del TPM considera que, para crear la deseada cultura de trabajo en equipo, las empresas deben establecer un sistema de responsabilidad compartida y ajustar el trabajo en planta según estas tres medidas:

  • El mantenimiento básico es realizado por los operadores
  • Las anomalías son detectadas y corregidas por el operador
  • El equipo de mantenimiento se dedica a las intervenciones en equipos de mayor complejidad

Principales pasos para crear un mantenimiento con un elevado rendimiento

Además de la relación fluida entre los equipos de producción y los de mantenimiento, hay otras acciones fundamentales que se deben considerar para crear estructuras de mantenimiento de gran rendimiento. Por ello, según el enfoque KAIZEN™ del mantenimiento, todos los pasos exigidos pueden resumirse en estas cinco herramientas:

1. Formación de los equipos en técnicas de resolución de problemas - Kobetsu KAIZEN™. Es una herramienta para la resolución estructurada de problemas, que se enfoca en alcanzar y eliminar eficazmente las causas raíz del problema para aumentar el rendimiento del equipo. Se soporta en metodologías como Pareto e Ishikawa y en un análisis detallado de los datos. El objetivo es aumentar el OEE de los equipos de cuello de botella eliminando todos los tipos de fallos - básicos, frecuentes y esporádicos -, reduciendo el tiempo de retrabajo, el FTTQ, el tiempo de parada, los desperdicios, las quejas de los clientes y la tasa de accidentes y, en definitiva, mejorar la productividad. Al adquirir las competencias para utilizar la herramienta Kobetsu, los equipos serán autónomos para detectar, analizar y solucionar permanentemente los problemas complejos.

2. Implementar un plan de mantenimiento preventivo. A medida que los equipos de mantenimiento se enfocan más en el mantenimiento preventivo en lugar del correctivo, es necesario desarrollar un plan estratégico de mantenimiento preventivo. Este plan debe prever la disponibilidad y la fiabilidad de los equipos, reduciendo la necesidad de acciones correctivas y, en consecuencia, mejorar los indicadores de rendimiento relevantes. En cuanto al proceso, primero hay que preparar las condiciones para implementar y a continuación, un mantenimiento periódico que garanticeun nivel de stock de repuestos rentable y el tiempo necesario reservado en la producción para realizar estas acciones.

3. Involucrar a los equipos de producción con el mantenimiento autónomo. Para que los equipos de mantenimiento tengan disponibilidad para trabajar en la resolución de problemas complejos y en las actividades de mantenimiento planificadas, deben liberarse de las tareas de mantenimiento sencillas para que surja el mantenimiento autónomo. Esta herramienta se refiere a la formación de los operadores de producción para que actúen en las actividades básicas de mantenimiento estandarizados, como la limpieza, la inspección y la lubricación del equipo, para evitar el deterioro forzado. Durante este proceso, los líderes de los equipos deben comprobar que los operadores pueden identificar los fallos en el momento en que se producen, garantizando una respuesta rápida y una mayor fiabilidad de los equipos. En cambio, los equipos de mantenimiento se encargan de tareas especializadas con mayor valor añadido, como las mejoras técnicas, las actividades de prevención avanzadas, el mantenimiento planificado, el análisis predictivo y el análisis estructurado de averías.

4. Formar diariamente a los equipos. La cuarta etapa consiste en desarrollar e implementar un programa de formación a largo plazo para todos los operadores de la planta, comoe una academia de mantenimiento que garantice que las lecciones aprendidas son ejecutadas por todos los miembros del equipo. Los operadores deben recibir formación sobre los estándares y competencias para la estabilidad de los procesos y los principios Lean pertinentes. Tener esta estructura de formación también facilita la incorporación de los nuevos miembros del equipo.

5. Acelerar la integración de nuevos equipos. Una vez superados todos los desafíos anteriores, es el momento de trabajar en el proceso de integración de los nuevos equipos en la planta. Los equipos deben participar en la fase de diseño del proyecto para garantizar que se cumplen todos los requisitos y que el nuevo equipo estará en armonía con las operaciones del entorno. En esta fase se diseñan los estándares de operación y se forma a los equipos. Esta gestión temprana del equipo permitirá un rápido aumento del rendimiento del nuevo equipo y reducirá su coste del ciclo de vida.

¿Cómo hacer un seguimiento del rendimiento e implementar una cultura de mejora continua?

En la práctica, la implementación de un nuevo proceso sólo funciona si va acompañada de un seguimiento constante del rendimiento. Por eso, a la hora de crear equipos y procesos de mantenimiento con un elevado rendimiento, las empresas deben abordar un enfoque holístico orientado a la mejora. Esto empieza con la adopción de las metodologías KAIZEN™ en las rutinas diarias.

La implementación de reuniones diarias de equipo es la base de la estabilidad del proceso. En estas reuniones, los líderes del equipo se reúnen con sus equipos para analizar los indicadores de rendimiento previamente definidos, que se basan en datos en tiempo real, identificar las acciones correctivas y discutir las futuras oportunidades de mejora. Hacer visibles los problemas y estandarizar los procedimientos de resolución de problemas minimizará la variabilidad de los resultados y contribuirá en gran medida a la creación de una cultura de mejora continua. Por ejemplo: las plantas pueden implementar el trabajo estándar para las herramientas de mantenimiento, cuadros visuales para el plan de TPM o kits avanzados para gestionar los materiales necesarios.

Además, otra acción que contribuye al seguimiento del rendimiento es la realización de Gemba walk, un recorrido por el lugar de trabajo que tiene como objetivo observar los procesos en acción, verificar si se siguen los procedimientos y, por lo tanto, identificar posibles ganancias de eficiencia. Esta rutina acerca a los líderes a la planta de producción, lo que también mejora su percepción de los problemas reales a los que se enfrentan los equipos en las operaciones diarias, permitiendo una mejor priorización de las mejoras necesarias.

Por lo tanto, la correcta organización de los equipos y del lugar de trabajo, junto con la monitorización de los KPI y una alineación progresiva de los trabajadores con las nuevas prácticas lean, permiten establecer una cultura de mejora continua y, en consecuencia, la implementación de un equipo TPM de alto rendimiento. Para alcanzar grandes niveles de eficacia, es necesario un seguimiento y una mejora continua del sistema de mantenimiento planificado, el soporte de los equipos de producción que se enfocan en el mantenimiento autónomo.

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