Caso de Estudio

Eficiencia y cultura orientada al cliente transforman los servicios compartidos

La empresa

Banco francés con operaciones en los sectores minorista y de inversión, que sirve a unos 30 millones de clientes en los 5 continentes. Está en el listado de los 10 mayores bancos del mundo, con un volumen de negocio de aproximadamente 45.000 mil millones de euros.

Tras la fusión de dos plataformas que prestaban servicios de soporte a todo el grupo, en 2011 se creó una plataforma responsable de la prestación de servicios end-to-end en Finanzas (Contabilidad, Control e Reporting), IT y Proyecto. En la actualidad, esta plataforma ofrece servicios de soporte a las filiales del grupo en países de Europa, Oriente Medio y África desde su hub en Madrid. Además de este hub, hay otros dos dedicados a los continentes americano y asiático.

El desafío

Con la fusión de las dos plataformas, surgió la necesidad de absorber los procesos de 76 filiales del grupo. El objetivo era terminar con las operaciones de estas filiales y migrar todos sus procesos al hub español. El hecho de que el NPS (Net Promoter Score) de la plataforma de Madrid sea históricamente muy bajo destacó los riesgos de esta migración, que se anticipó a un mayor coste y a una peor experiencia del cliente.

La metodología KAIZEN™ se implementó para superar estos desafíos, con los objetivos principales de obtener sinergias de costes, con una mayor calidad, y mejorar la experiencia del cliente interno.

El enfoque

El primer paso para enfrentar este desafío fue construir un Modelo de Mejora Continua que fuera la base para implementar la metodología KAIZEN™ en toda la plataforma. Este modelo se construyó a partir de los procesos de los equipos y de la identificación de las variables que influyen directamente en su calidad y eficiencia. De este ejercicio surgieron los siguientes pilares:

  • Seguimiento
    A través de la construcción de más de 50 SIPOCs (un mapa que permite visualizar todos los procesos de un equipo, organizados según los proveedores de información, los inputs necesarios, los outputs generados y los clientes del proceso), se ha podido diseñar una herramienta de time-tracking digital que permite registrar los procesos realizados por cada trabajador, en tiempo real. A partir de esta información, es posible medir el OPE (Overall People Efficiency), el tiempo dedicado cada mes a cada uno de los procesos, el número de trabajadores que los ejecutan y la concentración de procesos para cada día de la semana o del mes. La recopilación de esta información garantiza la sostenibilidad de la rutina de mejora, ya que sirve de base para la identificación de los procesos críticos desde el punto de vista de la eficiencia.
  • Rutinas de gestión
    Incluso antes de la pandemia de COVID-19, este modelo contemplaba un fuerte componente digital en las rutinas de seguimiento del equipo. Para garantizar la estabilidad básica de los equipos, se creó un modelo de reuniones diarias, semanales y mensuales para analizar el plan de trabajo y evaluar los indicadores. 
  • Experiencia del cliente
    El hecho de que estos equipos trabajen para clientes internos no ha disminuido el deseo de medir y mejorar uno de los principales indicadores de recomendación de los clientes: el NPS (Net Promoter Score). Para ello, se definió un formato de seguimiento de este KPI a través de una encuesta que es la base para el lanzamiento de acciones de mejora por parte de los equipos owners de los procesos.
  • Eficiencia dos procesos
    Para mejorar la eficacia del proceso se utilizó la herramienta de diseño de procesos (Process Design). Se mapeó la situación actual de los procesos críticos y se diseñó una visión para cada uno de ellos. Para implementar la situación futura, se utilizó con frecuencia la automatización a través de RPA (Robotic Process Automation), la creación de flujos con la integración de las operaciones, la reducción del número de participantes y la eliminación de los stocks intermedios de información.
  • Estandarización
    Se crearon más de 200 estándares operativos, que luego fueron integrados en el plan de formación de Recursos Humanos. Para que la consulta de los estándares sea rápida e intuitiva, se creó una herramienta de formación digital que contiene los diagramas de flujo de todos los procesos. En cada tarea crítica de cada proceso, es posible ver qué estándares están asociados a la misma (instrucciones de trabajo, checklists o vídeos).

Resultados

Las soluciones implementadas permitieron un aumento de la capacidad del 25%. Este aumento de la eficiencia fue utilizado para absorber procesos sin aumentar el equipo, lo que significó una ganancia estimada de 1,5 millones de euros. El componente de la experiencia del cliente resultó en un aumento del NPS de -25 a 54, lo que refleja una reversión de la tendencia de satisfacción negativa. Además, el desarrollo de las capacidades de mejora continua y de análisis de indicadores permitió la transformación cultural de todos los equipos, que desarrollaron una mentalidad más enfocada al cliente y eficiencia de procesos.

#servicios compartidos #administración y servicio

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