Un enfoque polifacético ​para la mejora continua de​ los equipos de ventas

La empresa

Empresa enfocada en la venta de maquinaria, consumibles y servicios de mantenimiento de máquinas, con más de 60 trabajadores expertos y más de 1.500 clientes de todos los sectores industriales.

El desafío

Como empresa con un crecimiento moderado en los últimos años y enfocada a las necesidades del cliente y al deseo de hacerlo siempre mejor, la organización decidió revisar su estrategia para lograr un crecimiento anual de dos dígitos de forma sostenida.

De la revisión estratégica surgieron nuevas iniciativas y objetivos, como la mejora de los departamentos comercial, técnico y de compras. En el diagnóstico realizado en estos departamentos, se hizo visible que la falta de planificación y estandarización del trabajo, así como la falta de control de los indicadores de los equipos, tenían un impacto negativo en el crecimiento de las ventas.

El proyecto de mejora involucró a cuatro grandes áreas de la empresa: Marketing, Comercial, Postventa y Servicio

El enfoque

Marketing

Para comprender más eficazmente la base de clientes, se realizó una segmentación y se desarrollaron contenidos orientados al sector, de acuerdo con los pain points o puntos de dolor y la propuesta de valor. De este modo, fue posible maximizar la eficacia de los mensajes de marketing. También se produjeron casos de estudio y artículos técnicos, con el fin de generar insights relevantes para los clientes potenciales.

Se desarrolló un plan de marketing para orientar las acciones y ayudar a alcanzar los objetivos propuestos para el crecimiento de la empresa.

También se creó un área de telemarketing con el objetivo de hacer una prospección activa de nuevos clientes con gran potencial.

Comercial

La mejora del equipo comercial se basó en un conjunto de iniciativas destinadas a aumentar el volumen de ventas y la calidad de los equipos comerciales.

Los clientes se clasificaron por tipo, lo que permitió definir una estrategia adaptada a cada tipo de cliente y una distribución de clientes por tipo de vendedor (grandes cuentas vs. cuentas normales).

Para mejorar el proceso de venta, desde la preparación hasta la evaluación, se definieron estándares de venta. Se mejoró la guía de ventas y se crearon estándares para las reuniones de ventas. También identificamos las principales objeciones y los puntos de diferenciación de la empresa respecto a la competencia.

También se mejoró la estructura y el proceso de elaboración de propuestas. Los errores y las faltas de información, que eran frecuentes en el pasado, se eliminaron gracias a la creación de formularios online para recopilar los requisitos en el terreno. También en este ámbito, se desarrolló una aplicación informática de soporte al personal de ventas para crear propuestas más rápidamente. La reducción del tiempo de producción de muestras para el cliente también contribuyó a la reducción del plazo de presentación de propuestas.

Otro de los temas trabajados fue la planificación de las visitas, que permitió una mejor asignación de los recursos a las necesidades, aumentando la eficacia y la productividad del equipo. Se creó un mapa de visitas a clientes y una rutina de análisis de planificación quincenal para el equipo de ventas.

La implementación de KAIZEN™ Diario permitió la alineación de la estrategia, la supervisión frecuente de los indicadores clave y las contramedidas inmediatas cuando era necesario. La creación de un embudo de compra y el seguimiento semanal de la actividad comercial en SalesForce (llamadas, reuniones, muestras, demostraciones) también contribuyeron a la mejora del equipo.

Se desarrollaron matrices de competencias y se definieron planes de formación para el equipo de ventas sobre la cartera de productos y servicios.

Todas estas dinámicas permitieron crear una cultura de mejora continua en los equipos.

Para incentivar la venta, se desarrollaron campañas promocionales mensuales y específicas del sector, se introdujo el concepto de up-selling en las propuestas (formación al cliente, instalación, piezas de repuesto) y se aumentó el valor de las comisiones comerciales de los productos de alquiler.

También se introdujo un asistente comercial, con el objetivo de ayudar a los comerciales en la gestión de la información y la comunicación con otros departamentos internos: Compras, Servicio y Finanzas.

También dentro del ámbito del proyecto, se creó un proceso para gestionar y supervisar las demostraciones físicas desarrolladas en los clientes objetivo.

Postventa

También se mejoró el equipo responsable de postventa.

El equipo se reestructuró para organizarse por flujos de valor. Una organización por flujo de valor es una estructuración del proceso enfocada en el flujo de valor, es decir, es el conjunto de acciones que tienen lugar para proporcionar valor a un cliente, desde el pedido inicial hasta su entrega. Esta reestructuración permitió optimizar la entrega de valor al cliente y reducir las ineficiencias.

Se organizaron reuniones semanales y mensuales para analizar las desviaciones y revisar el ciclo de mejora, manteniendo al equipo alineado y enfocado en los objetivos.

Se trabajó en el desarrollo de herramientas analíticas para controlar los indicadores y priorizar los clientes a contactar, herramientas de informes automáticos, liberando al equipo para tareas de mayor valor añadido, herramientas de señalización de los clientes a contactar (en función de las compras periódicas o de la falta de productos complementarios) y también herramientas de control de la rentabilidad de los negocios.

Para que los contactos sean más eficaces y efectivos, se crearon guiones de llamada.

También se mejoró la planificación del proceso de producción, lo que supuso un aumento de la eficacia y de la gestión de las compras de materias primas.

Resultados

La implementación de todas estas mejoras se tradujo en un aumento del 12% en las ventas. El proyecto también influyó en otros indicadores, ya que el leadtime desde la captación de leads (contactos) hasta la presentación de la propuesta comercial se redujo de 12 a 8 semanas, y la tasa de ganancias aumentó del 40% al 53%. Las mejoras se implementaron en conjunto con los equipos de la empresa, desarrollando sus conocimientos y experiencia y creando una cultura de mejora continua.

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