Benchmarks y casos de estudio

Mejora del servicio de urgencias en un centro hospitalario

Este es un caso de éxito de la implementación de la filosofía KAIZEN™ en el sector de la sanidad y en un servicio de urgencias de un centro hospitalario. Este proyecto pretende demostrar que los desafíos de la eficiencia interna, los desperdicios y la reducción de la productividad pueden superarse con éxito con soluciones sencillas que exigen poca inversión financiera.

La empresa

El Centro Hospitalario atiende a unas 500.000 personas y tiene una estructura orgánica compuesta por tres grandes servicios: Proveedores de cuidados médicos, Soporte y Gestión Logística.

Estructura organizativa simplificada

El Servicio de Urgencias es el centro de responsabilidad del Hospital, que recibe las situaciones de emergencia y supervisa los cuidados intensivos, acogiendo una media de 80.000 pacientes al año. Este servicio se compone de tres etapas secuenciales:

  • Triaje y admisión
  • Cuidados médicos
  • Alta y check-out

El desafío

El actual contexto económico y político europeo ha obligado a los gobiernos a reducir el gasto público en servicios de sanidad. Al mismo tiempo, los usuarios esperan un aumento del nivel de servicio prestado.

En el contexto general de los servicios sanitarios, los usuarios perciben fácilmente la falta de organización. En el caso de un servicio de urgencias, donde cada actividad y cada minuto son cruciales, el desperdicio es especialmente notorio y perjudicial.

Problemas como las largas colas y los cuellos de botella son consecuencia de ineficiencias que afectan al rendimiento del sistema. El tiempo medio de hospitalización de un paciente en urgencias es de 4h30m, un indicador que varía mucho según el grado de prioridad y el cuello de botella del servicio.

La principal motivación del proyecto fue el deseo de reducir los elevados tiempos de espera mediante la mejora de la organización interna del servicio, para garantizar un aumento de la eficacia y, al mismo tiempo, mejorar el nivel de servicio prestado a los pacientes.

En este contexto, el hospital inició un conjunto de procesos de mejora, en los que trató de involucrar activamente a todos los colaboradores.

El enfoque

Para poder distinguir entre valor añadido y muda (desperdicio), la organización definió el valor desde el punto de vista del paciente como "el hecho de ser atendido lo más rápidamente posible, resolviendo el problema de forma eficiente y con un cuidado empático".

La metodología seguida consistió en aplicar los principios de la filosofía KAIZEN™ al Servicio de Urgencias del Hospital para mejorar la calidad del servicio prestado eliminando los desperdicios en los procesos. Todas las etapas se realizaron en forma de workshop, recurriendo a la especialización y conocimiento del equipo del proyecto, formado por un grupo multidisciplinar de colaboradores, para garantizar la involucración de todos, y la sostenibilidad de los éxitos alcanzados.

La primera etapa fue el mapeo de la situación inicial utilizando el Value Stream Mapping (VSM), en el que se analizó la jornada de un paciente desde que entra en el Servicio de Urgencias hasta que sale.

Mapeo del flujo de pacientes

Además, el porcentaje de desperdicio en el proceso se calculó como el cociente entre el tiempo de valor añadido (97 minutos) y el tiempo total de hospitalización (4h30m). El porcentaje de muda obtenido fue del 64%, frente a sólo el 36% del tiempo de valor añadido. La distancia recorrida por el paciente también se consideró un buen indicador de la experiencia del cliente, con un total de 922 pasos o 550 metros.

Paralelamente, se ha mapeado el flujo de información correspondiente, involucrando al paciente, a los profesionales del servicio de urgencias y a las áreas complementarias afectadas.

Mapeo de flujos de información

A continuación, se identificaron todos los problemas señalados en el VSM por macrofase.

Triaje y admisión

  • La señalización del flujo es escasa desde el punto de vista del usuario
  • Procesos administrativos muy lentos y utilización de diferentes sistemas
  • Falta de visibilidad de los tiempos de espera

Cuidados médicos

  • Mala señalización de los flujos internos
  • Retraso del equipo médico en llamar a los nuevos pacientes
  • Demasiados movimientos en vacío por parte de los profesionales
  • La falta de comunicación en la transferencia de información entre áreas
  • Elevados tiempos de espera en el transporte de pacientes entre áreas

Alta y check-out

  • Introducción de información redundante en el sistema
  • Los procesos de hospitalización son muy variables según la unidad específica, lo que dificulta la estandarización del procedimiento de alta
  • Emisión de informes de alta inadecuados, con contenidos no relevantes y falta de datos críticos

Por último, se diseñaron soluciones para solucionar las desviaciones existentes en los principales ámbitos de intervención. Estas soluciones se organizaron en dos grandes vectores de mejora: soluciones estructuradas (con intervención en el layout del edificio) y soluciones no estructuradas.

Las soluciones estructuradas se refieren a los cambios de layout para optimizar la creación de flujo en la jornada del paciente dentro del Servicio de Urgencias, incluyendo:

  • Rediseño de los flujos de admisión y alta
  • Rediseño de los flujos de cuidados médicos
  • Mejora de las áreas físicas

Las soluciones no estructuradas se implementaron para superar problemas relacionados con la planificación de recursos, la gestión visual, el flujo de medios de diagnóstico complementarios y la gestión del sistema de estandarización. En esta categoría fueron especialmente relevantes las siguientes iniciativas:

  • Optimización del proceso de planificación de recursos
  • Implementación de la gestión visual de la jornada del paciente
  • Simplificación y estandarización de los procesos administrativos

Además de la solidez de los procesos, también es importante tener equipos motivados para buscar constantemente la mejora, por lo que esta transformación también se hizo a nivel cultural.

Resultados

Aunque la filosofía KAIZEN™ todavía no se utiliza de forma generalizada en el sector de los servicios sanitarios, existen muchas oportunidades para su utilización en este sector. El éxito de este proyecto es un ejemplo de la contribución que esta metodología puede aportar a la mejora de los servicios prestados a los usuarios de los servicios sanitarios.

El rendimiento se midió según cuatro indicadores:

  • Satisfacción del paciente, medida por un formulario estandarizado que se rellena en el momento de la alta y salida
  • Eficiencia del flujo, medida por la tasa de valor añadido a lo largo de todo el proceso
  • La duración de la permanencia en el servicio, desde el ingreso hasta el alta del paciente con problema diagnosticado y resuelto
  • La motivación del equipo interno, estimada por la involucración del personal en la dinámica Lean, incluyendo la participación en las rutinas diarias y el número de ideas de mejora realizadas

Project Results

#sanidad #operaciones #administración y servicio

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