Modelo de ideación disruptivo

Este caso de estudio relata la historia de una empresa industrial a través de su jornada de innovación, desde un proceso tradicional enfocado en el producto hasta un modelo innovador capaz de generar el 2% de los ingresos de la empresa. El modelo se construyó sobre tres pilares: el proceso de ideación, los estándares de selección y la plataforma de ideación abierta.

La empresa

Esta empresa, que lleva varias décadas en la industria alimentaria, combina la tradición y el rigor con el enfoque en la innovación como fórmula de éxito para su crecimiento a largo plazo.

Distribuidos por todo el mundo, los productos de la empresa forman parte de la vida cotidiana de los consumidores. Además de los mejores ingredientes, textura y sabor, cada producto refleja la experiencia, la dedicación y los conocimientos de muchas personas, generaciones y equipos, así como su deseo de innovar, de estar a la vanguardia de la tecnología y de soportar el desarrollo sostenible.

Sin embargo, el proceso de innovación estaba enfocado en el producto y era necesario ampliar el ámbito.

El desafío

El proyecto de ideación disruptiva empezó tras una jornada de dos años de mejora continua en las áreas de producción, logística y mantenimiento.

En la fase de diagnóstico, se analizó el proceso de innovación y el equipo multifuncional se dio cuenta de que, a pesar del esfuerzo por innovar, la innovación era informal y estrecha (enfocada en el producto). Además, no existía un proceso de generación de ideas y había una desviación entre las ideas aprobadas con éxito y el embudo de desarrollo de nuevos productos (NPD).

Considerando esta oportunidad, el objetivo del proyecto era establecer un proceso sólido, definir las acciones y cómo ejecutarlas para convertir la innovación como impulsor principal del crecimiento.

El enfoque

El primer paso fue aclarar la esencia y los diferentes enfoques de la ideación y el desarrollo de nuevos productos. Por un lado, la ideación tiene como objetivo las disrupciones a medio/largo plazo en los modelos de negocio, servicios, productos, equipos y tecnología. Por otro lado, el desarrollo de nuevos productos se materializa en proyectos a corto plazo creados por el equipo interno para ofrecer nuevos productos en el mercado.

El modelo de ideación se elaboró con base en tres pilares de mejora:

• Desarrollo de un proceso de ideación para toda la empresa y relacionado con la estrategia
• Implementación de un proceso de selección para la priorización y evaluación de ideas
• Desarrollo de una plataforma de ideación abierta con un grupo externo de colaboradores (proveedores, clientes y expertos de campo)

Sistema de ideación

Puesto que el objetivo era convertir el proceso de innovación en un impulsor del crecimiento, se decidió que los recursos de ideación reportaran directamente a los gestores. Este equipo actuaría como gestor de proyectos en el desarrollo de ideas con equipos multifuncionales con personas de dentro de la empresa, así como actores tecnológicos y científicos, clientes y proveedores.

El próximo paso fue definir la secuencia de actividades necesarias para alcanzar un conjunto de ideas valiosas y fructíferas, que empezaría con la estrategia de negocio y la integración de los conocimientos, así como la creación, el filtrado, la priorización y el desarrollo de las ideas. Esto se delimitó en el calendario anual de actividades con cinco momentos fundamentales:

1. Comunicación de la estrategia y despliegue al equipo de innovación
2. Presentación de tendencias
3. Foro de innovación
4. Sesión de seguimiento de proyectos de ideación
5. Presentación final y selección de proyectos

Plataforma de ideación abierta

La plataforma de ideación abierta es un lugar donde la «comunidad» puede presentar, votar y discutir sus ideas. La plataforma funciona con upvoting, donde cada persona puede darle like a las ideas de los demás y complementarlas, lo que conduce a que las ideas con más likes obtengan mayor puntuación y, por tanto, mayor visibilidad.

En este caso, se crearon dos plataformas: una interna para desafiar a los interesados internos a idear en torno a temas específicos y otra abierta para recopilar las mejores ideas de los participantes de todo el mundo.

Además de los outputs de la ideación abierta, los inputs de pensamiento provienen de múltiples fuentes:

1. Ciclos de mejora (PDCA) de los equipos en todos los niveles de la organización
2. Líneas de servicio al consumidor/mercado/cliente que son integradas por el equipo de marketing, así como análisis de inteligencia de negocio
3. Proveedores;
4. Sesiones de brainstorming por parte del equipo de ideación
5. Reclamaciones clasificadas por el departamento de calidad

Proceso de generación de ideas

El proceso de generación de ideas empieza dentro de la organización con el análisis de los pensamientos captados de múltiples fuentes y va seguido de sesiones de brainstorming.

Después de mapear todos los puntos de vista, se combinan en grupos que marcan el punto de partida para la etapa de creación de ideas que se basa en directrices claramente definidas.

Este proceso se realiza durante las sesiones del Foro de Ideación con agendas y protocolos estándar.

Proceso de selección de ideas

En esta fase, el equipo debe detallar las ideas que han surgido utilizando la «Tarjeta de ideas». La tarjeta permite una forma sencilla y visual de entender las diferentes ideas resumidas con los puntos principales: una breve descripción de la idea, los requisitos de implementación y las estimaciones de beneficios, inversión y time to market.

La descripción sistematizada facilita la comparación de ideas para la selección de las que deben continuar en el proceso.

Para las ideas seleccionadas, es necesario realizar una evaluación de su potencial considerando:

• Inversión necesaria – cuantificar el análisis coste-beneficio de los diferentes ítems
• Beneficios estimados: definir con más detalle en la «Tarjeta de ideas» cuáles pueden ser las ganancias con la implementación
• Gestión de riesgos: utilizar la herramienta para clasificar y cuantificar los riesgos asociados y el impacto que pueden tener

El último paso sería el traspaso al equipo de implementación del proyecto y la creación conjunta del A3 de puesta en marcha del proyecto.

Resultados

En el primer año de implementación, se seleccionaron y desarrollaron ocho ideas, y dos conceptos innovadores pasaron al embudo de desarrollo de proyectos. Los ingresos generados por el proceso de innovación representaron el 2,2% de los ingresos anuales y fueron el primer paso hacia el crecimiento inorgánico de la empresa.

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