Caso de éxito

Programa de excelencia operacional en una empresa agroalimentaria

Esta historia de éxito presenta el caso de la implementación de un Programa de Excelencia Operativa en una importante empresa de alimentación y agroindustria en sus plantas de producción.

La empresa

Todo empezó hace 30 años, cuando esta empresa se estableció como proveedor de un solo producto en un solo lugar. Hoy, opera en todo el mundo en más de 60 países con un equipo de más de 80.000 trabajadores. Su principal negocio de alimentación suministra ingredientes alimentarios a miles de clientes en todo el mundo. Esta organización construyó una posición de liderazgo en varios negocios alimentarios, dominando toda la cadena de valor, desde el cultivo, el procesamiento, la distribución y la red de suministro.

El desafío

Aunque las ventas han aumentado un 50% en los últimos 4 años, el EBITDA ha disminuido un 30%. Además, la producción representa alrededor del 40% de los ingresos y del capital invertido. Este es el escenario que estableció la producción como la principal prioridad para desarrollar un Programa de Excelencia Operativa. Los principales objetivos del proyecto eran mejorar la eficiencia de los costes, la productividad del capital y el crecimiento de la unidad de negocio, garantizando al mismo tiempo todos los estándares de salud, seguridad, calidad y sostenibilidad.

El enfoque

Definir el plan

Para afrontar este escenario desafiante, se creó un modelo dividido en tres sprints evolutivos de 12 meses. Al final de cada sprint, había un punto de decisión para evaluar si los objetivos del sprint se habían cumplido y definir si el proyecto podía pasar al siguiente sprint. La metodología adoptada fue fundamental para el éxito de las iniciativas al garantizar la alineación y la involucración del equipo de directivos.

El primer sprint se diseñó para desarrollar las competencias básicas de los proyectos de mejora y la gestión del rendimiento y comenzó con el diseño del Modelo de Excelencia Operativa. El modelo se dividió en tres pilares principales: estructura y autonomía del equipo, cultura y estrategia y herramientas.

Se realizó una puesta en marcha formal con el equipo directivo de la División de Producción, en la que se organizaron visitas benchmark y se definió una estrategia y un Roadmap detallados a través del ejercicio de la Matriz X. Esta metodología empieza por definir las principales prioridades estratégicas para los próximos tres a cinco años utilizando datos.

Luego, para cada prioridad, se han definido los objetivos para los próximos 12 meses, manteniendo una mentalidad desafiante que obliga a la organización a cambiar sus paradigmas. Una vez definidos los objetivos, el equipo seleccionó los principales procesos para mejorar sus métricas operativas. Cada paso de la matriz está conectado con el anterior, contribuyendo a la lógica estructurada de desplegar la estrategia en cambios en el proceso.A continuación, el proyecto se puso en marcha en cada una de las plantas piloto.

Despliegue del plan

En cada planta piloto, el primer paso fue realizar un análisis de Value Stream. En este workshop, un equipo multifuncional trazó el Value Stream y las oportunidades que posteriormente se organizaron en una serie de Workshops. Algunas de las iniciativas que se ejecutaron fueron: aumento de la producción/OEE, optimización del mantenimiento planificado, reducción de los tiempos de parada no planificados, mejora de la planificación, optimización de la logística interna y mix óptimo de ingresos.

Además de estos workshops específicos, también se implementó una estructura de gestión del rendimiento con la adopción de rutinas estándar, dashboards operativos y técnicas de resolución de problemas.

Se utilizó la metodología Strat to Action para desplegar la estrategia definida desde la sede hasta cada planta. Para seguir el progreso de cada planta, se desarrolló una herramienta de evaluación personalizada para auditar y medir los resultados obtenidos en cada una de las plantas piloto. La auditoría se organizó según los pilares del Modelo de Excelencia Operativa: Estructura y autonomía del equipo, Cultura y estrategia y Herramientas. En la reunión de toma de decisiones, también hubo un momento para analizar esta auditoría y decidir los siguientes pasos tras el final de cada sprint.

Resultados

Todas estas iniciativas de transformación tuvieron un impacto significativo en la cultura, el comportamiento y los resultados de esta empresa. Tras la implementación del Sistema Lean, se produjo una estandarización en las operaciones diarias que estableció la base para las mejoras breakthrough responsables de una reducción del 6% en los costes de producción. El impacto financiero de estas transformaciones representa más de 10M€.

Después de la implementación en las plantas piloto, no hay duda de que este sistema cambió el paradigma de producción de estas plantas.

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