La empresa

Uno de los principales líderes europeos en el sector de la alimentación y bebidas se ha establecido en la producción, el desarrollo y la comercialización de productos alimentarios, así como de equipos complementarios al producto principal. Esta multinacional tiene un enfoque orientado al consumidor y diseña sus procesos desde la fase de desarrollo del producto hasta la posventa con un enfoque de excelencia en el nivel de servicio al cliente. En los últimos años, la empresa ha registrado un fuerte crecimiento.

El desafío

Para que los trabajadores tengan una voz dentro de la organización, la empresa creó un programa de desarrollo de ideas para nuevos productos o servicios: el Programa Beta.

La creación de valor de este programa representó el 2% de la facturación total de la empresa. El ciclo de lanzamiento de nuevos productos era superior a 3 años y el volumen de ideas generadas por los trabajadores era bajo y no transversal a todas las áreas de la empresa, lo que comprometió el éxito de esta iniciativa.

El sistema de mejora existente en la empresa estaba saturado y no contribuía al progreso de las diferentes unidades de negocio.

El objetivo de la empresa era duplicar su facturación anual, de 400M€ a 800M€, donde el 50% de este crecimiento proviniese de la innovación.

El enfoque

Para acomodar el crecimiento actual de la empresa, es necesario reformular el sistema de innovación para que genere más ideas, con mayor valor añadido para el cliente, y al mismo tiempo reduzca el time-to-market del producto. Se mapeó el sistema de innovación actual de la empresa para identificar las áreas con mayores oportunidades de mejora, así como el conjunto de acciones estratégicas a implementar en cada una de ellas.

La innovación disruptiva, que tiene un elevado grado de exigencia, fue el principal objetivo de la revisión. A continuación, el modelo de sistema de innovación, que se organiza en 3 áreas principales (core): estrategia de innovación, procesos de innovación y gestión de la innovación.

• Estrategia de innovación

Las estrategias actuales de la empresa y algunas de las áreas de negocio necesitan urgentemente una mejora. Generalmente, el concepto de innovación en la empresa era insignificante y no ofrecía aclaraciones a los trabajadores sobre la importancia de los proyectos de innovación.

El proceso de innovación consiste principalmente en desarrollar mejoras incrementales del producto actual y no en crear nuevos productos e incluso nuevas áreas de negocio. La reticencia al riesgo impidió la selección de estrategias más cercanas al núcleo de la empresa, que a pesar de ser más arriesgadas tendrían una mayor rentabilidad. La aceptación del riesgo es un factor esencial para que la empresa logre el crecimiento previsto.

La falta de conocimiento del perfil del consumidor dificultó la definición de innovaciones exitosas para la empresa. Durante la fase de crecimiento del negocio, la empresa se enfocó en la oferta intermedia de productos, lo que impidió el contacto con el consumidor final, comprometiendo su capacidad de satisfacer las necesidades del cliente.

• Gestión de la innovación

La falta de métricas para analizar el éxito de cada innovación comprometió la capacidad de la empresa para evaluar su rendimiento y la duración del desarrollo.

La venta de productos o servicios derivados de la innovación no era una prioridad para la organización, lo que se traducía en un desajuste entre los esfuerzos de la organización y los resultados obtenidos. Para que la innovación se integre en la actividad diaria de la organización, debe estar integrada en las actividades diarias de los trabajadores y alineada con los objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa.

• Proceso de innovación

La estrategia de innovación de la empresa se basaba en la búsqueda de soluciones y no en los problemas que había que solucionar. Por tanto, la innovación desarrollada no aportó resultados positivos porque el producto o servicio final no era esencial para solucionar los problemas del consumidor. Además, la búsqueda de nuevas ideas consumía mucho tiempo y exigía un horizonte de tiempo insostenible para su implementación, con un mínimo de 3 años hasta que llegasen al mercado.

El lanzamiento de desafíos internos a los trabajadores para desarrollar ideas no fue específico y hubo poca transparencia en la presentación, lo que afectó a la calidad de las ideas propuestas. Es necesario garantizar la involucración de los directivos en los esfuerzos de innovación de la empresa, desde la ideación del producto hasta la salida al mercado, dada su influencia en la motivación del equipo asignado al proyecto.

Líneas de acción

Tras el análisis del modelo de innovación existente, respecto a los resultados y los procesos, se desarrolló una propuesta de mejora alineada con los objetivos previstos de la organización. Con este fin, se definieron acciones concretas para las diferentes fases del proceso de innovación de la empresa.

• Redefinición del concepto de innovación para la empresa

Antes de la implementación de una estrategia de innovación, es necesario que toda la empresa comprenda y acepte sus repercusiones en el día a día de la organización. Esto exige asignar cada uno de los proyectos de innovación actuales de la empresa a los diferentes horizontes de innovación. Se analizan los esfuerzos de innovación de la organización y se definen los próximos pasos en función de ellos.

Basándose en los tres horizontes de innovación, los proyectos actuales de la empresa se asignaron a cada uno de ellos, respectivamente: al Horizonte 1, la mejora incremental de los productos ya existentes, al Horizonte 2, la creación de nuevos productos, y al Horizonte 3, la reinvención y creación de nuevos mercados. Ante la fuerte presencia de la empresa en la representación de otras marcas, se añadió un cuarto horizonte: Novedades.

Leyenda de los horizontes

Horizonte 1 – Mejora continua

Mejora incremental de los productos de marca;

Horizonte 2 – Diverge

Creación de nuevos productos

Horizonte 3 – Diverge / Ventures

Entrada de la empresa en nuevos mercados

Según el plan de los 3 Horizontes de Innovación definidos, se prevé la introducción de un proyecto piloto de mejora continua dentro de cada horizonte de innovación. Este proceso garantiza la mejora sistemática de los resultados de cada innovación y sigue cada proyecto desde el análisis de la situación actual y la identificación de las oportunidades de mejora, hasta la cuantificación de los beneficios de esas mejoras para el negocio.

• La innovación necesita un líder

La implementación exitosa de las estrategias de innovación requiere la democratización del proceso y la aceptación por parte de todos los interesados. Así pues, fue necesario reformular el organigrama de la empresa con la designación del Chief Growth Officer y la creación del área de Crecimiento. El nuevo departamento se encarga de garantizar la coordinación entre las iniciativas y los gestores de la innovación dentro de la organización.

Se crean dos áreas de Mejora Continua y de Datos e Inteligencia Artificial para asignar el talento de innovación dentro de la organización y potenciar el crecimiento de los horizontes 1 – Mejora Continua y 2- Diverge, desde una perspectiva interna y 3 – Diverge/Ventures desde una perspectiva externa.

• Innovación basada en la observación, la experimentación y los datos

La definición de una estrategia transversal de datos, métricas y rutinas, con un equipo dedicado a la analítica de datos, permitirá acelerar el proceso de innovación con insights concretos y fiables. En una fase de experimentación, estos procesos permiten reducir el riesgo y la incertidumbre asociados al proceso de innovación. Corresponde a los responsables de cada proyecto de innovación garantizar el uso de datos y métricas por parte del equipo.

Se recomiendan rutinas y momentos para compartir ideas, que deben venir de los responsables. Paralelamente, la creación de un sistema de incentivos alineado con el crecimiento global de la organización, de la unidad de negocio y del trabajador permitirá motivar a la organización para que se involucre en el proyecto.

• Ecosistema de innovación abierta

La creación de programas de innovación abierta permite obtener y generar ideas y metodologías disruptivas en colaboración con organizaciones externas. Las organizaciones consideradas se seleccionan según la fase del proceso de investigación y su relación con la empresa, mediante campañas de atracción o candidaturas espontáneas. Este proceso de scouting puede ser activado conforme a una necesidad de la empresa, así como a un área específica de enfoque y prevé obtener valiosos insights y metodologías que la empresa no tenía antes a su alcance.

• Reestructuración del sistema de innovación

Hay que agilizar los procesos de innovación de la empresa, desde la identificación del problema hasta la incubación y aceleración de las ideas, para crear una cultura interna de innovación. La creación de equipos de innovación por iniciativa de la organización garantiza la involucración de los trabajadores durante todo el proceso de cada proyecto.

Hay que reducir de forma radical la duración de los ciclos de innovación. Este reajuste permitirá reducir el time-to-market y probar más ideas en menos tiempo, lo que hará que los esfuerzos de innovación sean más rentables. El sistema de innovación se redefine para satisfacer las necesidades de la empresa:

Hay que agilizar los procesos de innovación de la empresa, desde la identificación del problema hasta la incubación y aceleración de las ideas, para crear una cultura interna de innovación. La creación de equipos de innovación por iniciativa de la organización garantiza la involucración de los trabajadores durante todo el proceso de cada proyecto.

El nuevo sistema de innovación

Problema – Fit /Lab de la solución

Empezando por la identificación de los problemas y necesidades reales del mercado, que permiten el desarrollo de ideas, se inicia el prototipado de baja fidelidad de lo que podría convertirse en el nuevo producto o servicio de la empresa. En esta fase inicial, el objetivo es desarrollar un producto con interés potencial para el mercado y que sea viable para la empresa.

Tras una serie de pruebas para verificar la relevancia y la posterior selección del problema en el que invertir, el prototipo pasa a la fase de aceleración. Este proceso se basa en el uso de las técnicas KAIZEN™ y Design Thinking, así como en los datos estructurados y no estructurados de que dispone la empresa en el momento de la ejecución del proyecto.

Producto – Fit / Incubación mercado

El prototipo identificado sirve de input para el desarrollo de la solución que sigue a la fase de validación del mercado. Esta iniciativa, desarrollada de forma iterativa e incremental a través de métodos como design sprint y lean-startup, concluye con el desarrollo del producto a partir de la solución de Producto Mínimo Viable y tras la confirmación del fit producto-mercado. Tras su validación, el producto – solución – se introduce en el mercado y se realiza la primera venta.

Crecimiento / Aceleración

Tras la incubación del producto y la venta inicial, el proyecto entra en la fase de expansión de las ventas. Después de la primera fase de ventas y de garantizar que el producto tiene la capacidad de satisfacer la nueva propuesta de valor, es necesario escalar y conquistar el mercado lo antes posible.

• Desarrollo de programas de exploración de crecimiento

Considerando que la organización dedica una pequeña parte de sus recursos a la innovación, la probabilidad de que todas las ideas pasen de la fase de ideación a la de desarrollo es baja. A continuación, es necesario explorar tantas hipótesis como sea posible, con varios equipos al mismo tiempo. Para que la gestión pueda hacer un seguimiento de todas las innovaciones en desarrollo, así como de todas las posibilidades aún por definir, sugerimos la implementación de la siguiente tabla con la situación actual de cada uno de los proyectos. La empresa puede identificar fácilmente la fase en la que se encuentra cada proyecto y definir los próximos esfuerzos de innovación.

• Mejora de la comunicación interna y externa

Internamente, es necesario garantizar la cantidad y la calidad de la información que se comunica. Recomendamos una transición de los medios de comunicación utilizados anteriormente a formatos más dinámicos, como vídeos, entrevistas, resultados y testimonios de clientes.

La comunicación externa supone conocer la vanguardia innovadora del mercado (entidades asociadas, competidores y start-ups). Este proceso estimula el ecosistema de innovación de la empresa, así como la innovación abierta, junto con entidades externas a la organización.

Resultados

Considerando el horizonte de implementación de cada innovación, se espera que la empresa reduzca el tiempo de innovación a 1/3 de la duración actual, es decir, de 3 años a sólo 1 año. El programa Beta debería suponer un valor añadido de 2,6 M€ al año, en lugar de los 1,3 M€ actuales. Respecto a la adecuación entre el producto y el mercado, se espera que, con la implementación de las mejoras propuestas, al cabo de tres años, sea posible reducir el tiempo de desarrollo del producto inicial, desde la ideación hasta la introducción en el mercado, a sólo un año .