Caso de estudio

Transformación cultural en los Recursos Humanos

La empresa

La empresa multinacional representada en este caso de estudio está presente en más de 60 países, con 50.000 trabajadores, y opera en los sectores de retail alimentario y especializado.

Aquí se refleja la optimización del departamento de Recursos Humanos de esta organización, responsable de procesos como: Reclutamiento y Selección, Desarrollo Humano, Procesamiento de Salarios y Evaluación del Rendimiento.

El desafío

Desde su creación, esta multinacional ha aumentado y diversificado sus áreas de negocio. Naturalmente, el equipo de Recursos Humanos (RRHH) acompañó este crecimiento creando diversas unidades dentro de cada una de las empresas.

Posteriormente, se optó por la centralización de todos estos equipos en un único centro de servicios compartidos. Sin embargo, esta centralización era sólo física, manteniendo una estructura con diferentes equipos por área de negocio e incluso diferentes formas de realizar los mismos procesos.

En este contexto, surgió el desafío de estandarizar todos los procesos de gestión de RRHH en todas las empresas del grupo, creando un equipo verdaderamente centralizado. El objetivo de esta transformación cultural es conseguir una mayor eficiencia que permita absorber un número creciente de tareas y procesos de las distintas empresas del grupo.

El enfoque

Para hacer frente a este desafío, se empezó por realizar un diagnóstico de todos los procesos existentes en los equipos. Para identificar los procesos críticos, se utilizó la herramienta SIPOC (Supplier (Proveedor), Input, Proceso, Output, Cliente), que consiste en mapear todas las relaciones existentes entre los proveedores de información del departamento, los inputs que suministran, los procesos del equipo, los outputs producidos y el cliente al que se destinan estos outputs. La priorización de estos procesos nos permitió identificar los más críticos para el rendimiento del equipo, en función de la carga de trabajo que exigen, la frecuencia y el potencial de mejora.

Cada uno de estos procesos fue mapeado en detalle con la identificación de todos los intervinientes, las tareas y su respectivo tiempo de ejecución y Lead Time. Este ejercicio permitió evaluar los principales desperdicios en cada proceso, a saber, la confirmación de tareas ya realizadas, la corrección de errores, el número excesivo de intervinientes, la burocracia o la impresión innecesaria. Respecto a la fluidez del flujo de información, también se detectaron varios momentos de parada de la información para validaciones o autorizaciones.

La organización de estas oportunidades de mejora en Eventos KAIZEN™, con las respectivas métricas de éxito, permitió la creación de un roadmap detallado de implementación con más de 40 workshops destinados a transformar la organización, los procesos y los equipos.

La reingeniería de procesos se basó en un modelo de desarrollo y autonomía implementado de forma transversal en aproximadamente 30 equipos del Departamento de Recursos Humanos. A través de este modelo, fue posible desarrollar competencias en los equipos y sus líderes para garantizar la estabilidad básica, pero también para contribuir a la mejora incremental de los procesos. Para esto, los equipos recibieron una formación intensiva y fueron supervisados a lo largo del roadmap de desarrollo compuesto por las siguientes fases:

1. Organización de los equipos: desarrollo de la mentalidad de "hablar con datos" mediante la creación de rutinas para comunicar el plan de trabajo y los indicadores dentro del equipo. La gestión visual se desarrolló a través de la creación de cuadros digitales de equipo.

2. Organización de los equipos: desarrollo de la mentalidad de "hablar con datos" mediante la creación de rutinas para comunicar el plan de trabajo y los indicadores dentro del equipo. La gestión visual se desarrolló a través de la creación de cuadros digitales de equipo.

3. Estandarización de los procesos: al crear estándares simples y visuales, el equipo definió la mejor forma de ejecutar cada uno de los procesos críticos. Además, se definieron métodos para auditar estos procesos y para formar eficazmente al nuevo personal. La matriz de competencias permitió identificar el grado de competencia de cada trabajador en la ejecución de las tareas según el estándar y sirvió de base para la definición del plan de formación.

4. Mejora de procesos: desarrollo de la competencia para la resolución de problemas de forma estructurada, con especial atención a la identificación de las causas raíz. Los líderes de equipo son ahora capaces de conducir este ejercicio en sus equipos, mapeando los procesos, identificando las mejoras y haciendo un seguimiento de las acciones.

El éxito de la implementación de este modelo quedó demostrado por la transformación cultural en la que participaron todos los equipos. Los paradigmas y la mentalidad de los equipos se transformaron, haciéndolos más flexibles y enfocados en su productividad y en la calidad del servicio que prestan a sus clientes internos.

Resultados

De los diferentes procesos que fueron el objetivo de la transformación, la gestión del proceso de formación y el proceso de contratación y admisión fueron los más impactantes. El índice de cumplimiento del plan de formación pasó del 70% al 100%, con una creciente satisfacción del cliente interno respecto al plan de formación. Además, el tiempo medio de contratación (desde que se hace el pedido hasta que se ocupa el puesto) se redujo de 69 a 42 días.

La adopción del paradigma de poner al cliente en primer lugar permitió transformar los procesos para aumentar la productividad de quienes los ejecutan y hacer que la experiencia del cliente sea excepcional. El desarrollo de esta cultura de mejora continua se consiguió tras más de 600 horas de formación, más de 128 reuniones de equipo y la detección de unas 114 oportunidades de mejora.

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