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La transformación de los modelos de negocio en la Industria 4.0

Si observamos la actualidad de las empresas industriales en Europa, en mayor o menor medida, están recorriendo el camino de la digitalización y la implantación de soluciones del ámbito de industria 4.0. La distribución que podemos encontrar en el avance de dichas soluciones es muy disperso, desde aquellas que están comenzando su camino de automatización industrial más propio del concepto industria 3.0 hasta las que están experimentando soluciones poco maduras en el mercado y más propias del ámbito de la investigación y el desarrollo.

Si bien es cierto, hay un patrón muy extendido en todas ellas, y tiene que ver con los objetivos que se persiguen y el foco de la transformación. Podemos observar que los esfuerzos orientados a la automatización, sensorización y captura de datos, digitalización e integración de flujos de información, visualización de datos en tiempo real, gemelos digitales, sistemas ciber-físicos, analítica avanzada, modelos predictivos, simulaciones, algoritmos de optimización y aplicación de inteligencia artificial, en la mayoría de los casos el principal foco sigue siendo el bottom line, es decir, la reducción de costes mediante las mejoras de eficiencia operacional.

Sin embargo, otros de los grandes focos de la industria 4.0, menos explorado todavía por la mayoría de las empresas industriales tradicionales es el enfoque en el top line o las ventas, en este caso mediante la evolución del modelo de negocio basado en las oportunidades derivadas de las nuevas tecnologías y el proceso de transformación en la industria 4.0.

Las startups y empresas “nativas digitales” están cambiando las reglas del juego en la forma de generar ingresos y ofrecer valor al cliente, con un enfoque en el uso de las nuevas tecnologías y la explotación de los datos como un activo de la empresa.

Si hacemos foco en el ámbito industrial, vemos que se están desarrollando una serie de modelos de negocio basados en esta corriente. La diferencia entre los nuevos modelos de negocio radica principalmente en cuál es la palanca generadora del cambio, donde podemos distinguir 4 palancas principales: clientes objetivo, propuesta de valor, cadena de valor y cómo capturamos el valor.

Tendencias digitales

Vamos a hablar de 4 grandes tendencias: integración, “servitization” u oferta de servicios, venta de conocimiento o expertise y venta de productos digitales con servicios de IT.

La primera tendencia en los cambios de modelos de negocio industriales, la integración, tiene como palanca principal la transformación en la cadena de valor. Un ejemplo es la integración de clientes en el proceso de diseño, con el objetivo de hacer un cambio desde la producción en masa a la personalización en masa. Los clientes pueden personalizar su producto en gran medida (el diseño core se suele mantener por un diseñador interno profesional) y por tanto generando una producción personalizada bajo demanda. Obviamente este modelo de negocio solo es posible cuando somos capaces de fabricar en lotes muy pequeños o individuales y tener unos leadtimes de fabricación y suministro muy cortos, lo que implica hacer grandes cambios en la cadena de suministro, entre otros, cambiar las grandes fábricas centralizadas en países con bajos costes de producción a producción distribuida en pequeñas fábricas flexibles cerca del consumidor final. Cambios importantes en la cadena de valor son necesarios, y posibles, gracias a nuevas tecnologías como disponer de una plataforma de e-commerce con personalización y diseño del producto para el cliente, herramientas de diseño y fabricación asistido por ordenador que permitan reducir al máximo los tiempos y la carga de trabajo de transformar un pedido personalizado en ordenes de fabricación e instrucciones de producción, automatización flexible de procesos, fabricación aditiva y por supuesto todos los flujos de información digitales e integrados. Un ejemplo de esto, lo vemos en los Skis Atomic, las zapatillas Adidas o las zapatillas New Balance.

La segunda tendencia en modelo de negocio es la “servitization” u oferta de servicios, donde las palancas principales son la propuesta de valor y cómo capturamos el valor. En este ámbito podemos encontrar diferentes ejemplos, uno de ellos es la oferta de servicios de mantenimiento derivados de la monitorización del producto y la explotación de los datos. Esto es posible gracias al desarrollo de productos con sensores IoT que permiten al fabricante analizar los datos, explotarlos con algoritmos de data analytics y ofrecer servicios de mantenimiento predictivo complementarios, generando una base de ingresos sostenida durante toda la vida del producto. Una variante más radical de lo mencionado anteriormente es la venta de product as a service, en la que el fabricante vende un paquete de servicios que garantiza una disponibilidad del producto y cobra por resultado, por ejemplo, horas de uso. Ejemplos en este modelo podemos encontrar en ABB Marine Systems (fabricante de sistemas de potencia y automatización para barcos), Rolls-Royce (fabricante de motores de avión) o Daimler Mobility Services (servicios de movilidad del fabricante de coches Daimler).

El tercer modelo del que vamos a hablar es la venta de conocimiento o expertise. Este caso se produce cuando la empresa vende servicios de consultoría asociado al conocimiento que tienen de su producto y de su proceso. Por ejemplo, empresas con un nivel muy avanzado en sus sistemas de producción y transformación digital que comienzan a ofrecer servicios de consultoría en este ámbito a otras empresas. En este sentido podemos encontrar ejemplos como GE Digital con servicios de consultoría de transformación digital derivados de su expertise interno en General Electric.

El último modelo que exploraremos en este artículo es la venta de productos digitales y servicios de IT. Este caso se produce cuando una empresa desarrolla una solución digital para sus fábricas y posteriormente decide vender el software y servicios de IT asociados a otras empresas. Un ejemplo en este sentido es la oferta de productos digitales de General Electric a través de su empresa GE Digital desarrollados originalmente para sus plantas, por ejemplo, la plataforma de mantenimiento Predix, entre otros muchos sistemas.

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