Benchmarks y casos de estudio

Transformación organizativa en un centro corporativo

La necesidad de transformar los Centros Corporativos en unidades breakthrough que añadan valor a las unidades de negocio es una prioridad cada vez mayor. Esta transformación exige equipos ágiles enfocados a implementar una mentalidad de colaboración con el negocio. Sólo así se podrá ofrecer una experiencia excepcional al cliente y transformar los servicios prestados por el Centro Corporativo en una ventaja competitiva para la organización.

La empresa

se trata de una empresa de logística global que enfoca sus operaciones en la gestión de la actividad aduanera, la logística terrestre internacional, el transporte aéreo y marítimo, la logística exprés y la logística de contratos. Los servicios prestados se integran con una amplia gama de servicios de transporte y logística, moviendo mercancías entre más de 220 países.

El modelo de negocio de la empresa se basa en sistemas de información innovadores que le permiten ofrecer la tecnología más avanzada y eficiente, perfectamente adaptada a las necesidades de cada cliente y de cada sector de actividad.

Todos los servicios corporativos de todas las unidades de negocio y regiones se gestionan de forma centralizada en un Centro Corporativo que incluye los equipos de Recursos Humanos, Tecnologías de la Información, Compras y Activos, Marketing, Servicio de Atención al Cliente, Financiero, Seguridad y Legal.

El desafío

La expansión de la propuesta de valor de los servicios prestados por el Centro Corporativo exigía el desarrollo de procesos que fueran simultáneamente ágiles, eficaces y eficientes. Dado que las personas son el activo más importante de estos servicios, era esencial realizar un cambio de procesos basado en la cultura y la transformación del comportamiento de los equipos y los líderes.

El equipo del proyecto, formado por miembros de los distintos departamentos del Centro Corporativo, era esencial para garantizar la consecución de todas las iniciativas. El objetivo de este equipo era aumentar la eficacia y reducir el leadtime de los procesos críticos y generar una ola de transformación cultural sostenida entre los líderes del equipo.

El enfoque

El primer paso fue analizar en profundidad los procesos y tareas principales de cada equipo para conocer, cuantitativamente, el OEE de los equipos. Este indicador de productividad nos permite identificar los procesos con más oportunidades al cuantificar las pérdidas de variabilidad (causadas por los diferentes niveles de rendimiento de los miembros del equipo) y las pérdidas causadas por los desperdicios (resultantes del tiempo invertido en tareas sin valor añadido).

Los principales impulsores de estas pérdidas de eficiencia estaban relacionados con procesos basados en el papel y muy burocráticos, con varios participantes. La falta de comunicación entre los distintos equipos conducía a largos Lead Times de respuesta y duplicidad de trabajo.

Este Centro Corporativo, al igual que otros, está caracterizado porque trata de la interdependencia entre departamentos para obtener un entregable. Por ejemplo, en las tareas de cierre mensual, las unidades de negocio, RRHH y Finanzas deben alinearse para garantizar un enfoque de gestión integrado y la utilización de los indicadores relevantes.

Para solucionar este desafío, los líderes de los equipos fueron capacitados mediante un modelo que los hizo responsables de gestionar y mejorar los indicadores de cada equipo en 9 departamentos, 21 equipos y más de 90 personas. Se utilizaron las siguientes herramientas: organización del equipo mediante métricas, organización del espacio de trabajo, estandarización y resolución estructurada de problemas.

Las iniciativas de mejora con mayor impacto en los resultados alcanzados fueron el aumento de la productividad del proceso de Cuentas a Pagar (Departamento Financiero) y el aumento del tiempo dedicado al desarrollo (Departamento de Sistemas de Información). Ambas iniciativas incluyeron la utilización de herramientas digitales tras un riguroso análisis y reingeniería de los procesos. La solución soportó las mejoras disruptivas que se realizaron en los procesos end-to-end.

Resultados

Como resultado de este proceso de transformación, se obtuvieron 715 k€ en la Cuenta de Pérdidas y Ganancias durante el periodo de 17 meses. Esto fue el resultado de la mayor eficiencia de los procesos y la reducción de la deuda de los clientes.

Además, la mayor eficacia de los procesos hizo que los equipos pudieran actuar en tareas de valor añadido en el mismo tiempo de apertura, lo que condujo a un aumento de la cartera de servicios prestados a las unidades de negocio, así como a una reducción de los leadtimes de entrega. La transformación cultural tendrá un impacto a largo plazo en el compromiso de los equipos para mantener y superar los beneficios conseguidos, basándose en el análisis diario de los indicadores de rendimiento y la dedicación de tiempo a la mejora disruptiva del negocio.

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