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MAIER NAVARRA ALCANZA UN AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD 85'8%, IMPLANTANDO UN SISTEMA LEAN

Durante la primera mitad de 2013, Kaizen Institute realizó un proyecto en el Grupo Maier, en su planta de Ultzama (Navarra), en el que se rediseñó toda la logística interna de la planta, implantando un sistema Lean de gestión de todos los flujos de materiales e información.
 

El Grupo Maier, perteneciente a la Corporación Mondragón, es un referente en Europa en piezas de inyección de plástico para el sector del automóvil. Producen piezas de alta complejidad funcional y piezas decorativas con un alto valor añadido, con acabados cromados, pintados y otros acabados especiales.

La solución implantada supuso la puesta en marcha de un tren logístico (o Mizusumashi), lo que ha permitido acelerar el flujo de materiales e información, estandarizar el trabajo de los operarios de logística, alcanzar el objetivo de cero carretillas en planta, reducir los niveles de stock y aumentar la productividad. Como resultados cuantificables se alcanzó un aumento de productividad en logística del 85'8%. A su vez, se ha involucrado a los operarios en actividades de mejora, aumentando su polivalencia y motivación.

MAIER NAVARRA – IMPLANTACIÓN DE UN TREN LOGÍSTICO

El Grupo Maier, referente en decoración y piezas de alta complejidad funcional en el sector de automoción arrancó en el primer semestre de 2012, en colaboración con Kaizen Institute, un proyecto de mejora de la Logística Interna de Materiales en Maier Navarra. 

 Se desarrolló un equipo de proyecto multidisciplinar con la involucración del área industrial del Grupo Maier. Suponía un importante reto para la organización y una continuidad a los proyectos anteriormente realizados en las UATs y la Planificación Nivelada. Además, significaba el desarrollo de un avanzado modelo de Lean Manufacturing ya implantado en otras plantas del Grupo, suponiendo un importante cambio cultural dentro de la organización.
Gracias a todo este trabajo en equipo, al gran apoyo de los operarios que han participado en este proyecto y sobre todo a la implicación de toda la organización, en tan sólo seis meses se han conseguido cumplir los plazos del área piloto de Soft-Margo, cumpliendo todos los objetivos que se habían marcado.

Jesús Beloki, Ramón Legarra y Paki Mindeguia son algunas de las personas que han pasado de trabajar como carretilleros a llevar el tren logístico. Como protagonistas activos del cambio, hablan en esta entrevista de su participación en el proyecto:

¿Por qué crees que era importante este cambio?

 Jesús: Ha sido un cambio enorme para la planta. Sobre todo en orden y limpieza, y también en la ilusión que se ha generado en el equipo.

Ramón: Para evitar que haya pallets, cajas vacías y cajas llenas que no llegaban al almacén. Es un cambio positivo.

Paki: A nivel organizativo nos ayuda mucho. Todo está más ordenado, más en su sitio.

¿Cómo ha sido para ti la experiencia de formar parte de este equipo?

Jesús: Bastante buena porque nos hemos compenetrado bastante bien todos entre nosotros, con ilusión y deseando que funcione todavía mejor.

Ramón: Es un cambio muy grande, muy físico, va todo muy rápido. Eso sí, se te pasan las 8 horas volando, como además vas rotando dentro del puesto, no te das cuenta.

Paki: Al principio es un cambio muy grande, pero luego bien. Con la gente muy bien.

¿Cuáles son las ventajas y dificultades que encuentras?

Jesús: Ventajas muchas. El hecho de que ya no andes con la carretilla hace que quites riesgo de atropellar a alguien, mejora la seguridad en planta. Ahora está limpio y la gente respeta, se ha mejorado mucho. ¿Dificultades? Pues es un cambio brusco y nos está costando pero vamos poco a poco.

Ramón: La principal ventaja es que todo está más ordenado, aunque falta mucho por hacer.

Paki: A nivel de producción, el borde de línea está muy bien definido, aunque nos encontramos con dificultades. A nivel de almacén, nos resulta duro el cambio. Hasta que se ajuste todo aún falta, pero el sistema me gusta mucho.

¿Cuáles son tus expectativas de cara al futuro?

Jesús: Espero que funcione, se extienda, vaya bien, nos haga más competitivos y consigamos así más trabajo para todos. Para los operarios es bueno, porque están más centrados en su puesto de trabajo y no tienen que moverse tanto para realizar operaciones auxiliares.

Ramón: Yo creo que será para mejorar la empresa.

Paki: Es un buen sistema y me gusta mucho la manera en la que se queda organizada la planta. Me gustaría que fuera poco a poco hacia delante. 

Kaizen en Compac – Aumento de la Eficiencia y Capacidad Productiva de las líneas por encima del 21%

Kaizen Institute desarolló un proyecto piloto de aumento de productividad en Compac, empresa industrial de aglomerados de piedra.

 

Aplicando las metodologías de mejora en la industria de proceso, se orientaron los objetivos hacia los resultados inmediatos y también a desarrollar comportamientos diarios de mejora, utilizando 2 líneas para el estudio, prueba y validación de las mejoras obtenidas.

La eficiencia y la capacidad productiva de las líneas, aumentaron por encima del 21%, con una reducción de los problemas de Calidad cercana al 15%.

Se ha conseguido un Cambio Cultural, a través de la implantación de las 5S, la Gestión Visual y la Estandarización de los parámetros del proceso.

Para consolidar la mejora continua, se utilizaron un conjunto de herramientas como la reunión diaria, cuadros de equipo, “Kanban” para todos los consumibles, sistema “Andon” para avisar y acelerar la resolución de paradas de línea.