La importancia del time-to-market

La importancia del time-to-market

“No es el más fuerte el que sobrevive, ni el más inteligente, sino el que mejor se adapta al cambio” Charles Darwin

En un entorno competitivo, es vital cambiar antes de que sea necesario; innovar y lanzar nuevos productos para ofrecer más valor a los clientes. No hace mucho tiempo, los clientes podían elegir entre esperar mucho tiempo por un taxi local o llamar a un taxi privado a un coste superior. El entorno cambió cuando Uber entró en el mercado, cambiando completamente la industria, dando a los clientes una alternativa más barata y rápida, dejando atrás a las empresas de taxis locales y a los taxis privados. Empresas como Uber, Apple o Facebook han demostrado que la innovación es la clave del éxito. Pero no basta con lanzar nuevos productos y características, es crucial llegar al mercado a tiempo.

A través del concepto, diseño, desarrollo, prueba, escalada y lanzamiento de los productos, cuanto más rápido evolucionen estas fases, mayor será la cuota de mercado que se podrá acumular antes de que se recupere la competencia. La industria de la moda y las prendas de vestir, con elevadas tendencias y un gran nivel de incertidumbre, es un buen caso de estudio para el "time to market" (TTM). Consideremos dos empresas, la empresa A depende de previsiones exactas y diseña sus productos tres meses antes de que lleguen a las tiendas, y la empresa B sólo tarda dos semanas desde el diseño hasta el lanzamiento del producto.

Si las dos empresas se orientaran inicialmente hacia un segmento de mercado de cinco millones de unidades con una vida útil de seis meses, los tres meses que tardó A en entrar en el mercado habrían afectado al mercado accesible para la región en dos millones de unidades. No sólo el mercado potencial es más pequeño, sino que el mercado está más saturado ya que otras empresas se han subido al tren y han empezado a vender. Con un mercado de tamaño reducido, la empresa A tendrá ahora un problema de sobreproducción o de producción en cantidades mucho menores con un coste añadido (deseconomías de escala). Además, el rápido TTM de la empresa B habrá ganado valiosos clientes a largo plazo, lo que perjudicará aún más los futuros beneficios de la empresa A.

¿Calidad o time to market?

La calidad no debe ser olvidada o comprometida en la carrera hacia el mercado. La reducción del time to market no debe ir asociada a estándares de calidad menos exigentes o a la eliminación de pruebas y experimentos.

La capacidad de probar y corregir rápidamente se logra poniendo la calidad en primer lugar en cada paso. En lugar de la tradicional " barrera de calidad" al final del proceso de desarrollo, la calidad tiene que incorporarse en cada etapa para mitigar la propagación de la falta de calidad y reducir los posibles costes asociados. En el caso del desarrollo de software y de juegos, las pruebas beta permiten a los usuarios seleccionados realizar pruebas en diferentes etapas de desarrollo, lo que permite realizar un gran número de pequeños cambios antes de que el producto sea lanzado, y la calidad es realmente importante. Es necesario encontrar el equilibrio adecuado entre ganar tiempo para obtener una ventaja en el mercado y garantizar los estándares de calidad a través de la creación de prototipos y pruebas.

El arte del fallo rápido

Un tema común cuando se discute la importancia del time to market y la maximización del valor para el cliente es cómo recibir una respuesta rápida y fallar rápidamente. El enfoque de "fallo rápido" consiste en probar y desarrollar gradualmente las características detalladas del producto, pasando rápidamente a diferentes opciones cuando se declara el fallo. En el proceso de desarrollo tradicional, la mayor parte del tiempo y el coste se atribuye a retrabajos, y el producto se ha desarrollado mucho más de lo necesario antes de obtener feedback.

Antes de lanzar un nuevo producto, es esencial identificar cualquier fallo lo antes posible para diseñar y probar una nueva solución, sin afectar al equipo en el mercado. Un proceso ágil permitirá incorporar las necesidades emergentes del cliente en todas las etapas. En referencia al ejemplo anterior, la empresa B tendría más flexibilidad para "fallar rápido", controlar la producción y probar otra opción si la previsión resultara poco fiable.

En Kodak se puede observar un excelente ejemplo de lanzamiento de un producto demasiado tarde. Inventaron la primera cámara digital en 1975, pero no consiguieron la aprobación para su lanzamiento por motivos de temor ante el impacto impredecible que tendría en el mercado cinematográfico. Kodak estaba tan enfocada en el éxito de los productos cinematográficos que perdió su oportunidad y en 2012 declaró la bancarrota, después de haber fracasado en su lanzamiento en el mercado digital.

Eficiencia de Flujo

Discutir el time to market de un nuevo producto es esencialmente analizar el Lead Time a través de un sistema, desde el comienzo del primer proceso hasta el final del último. Sin embargo, para lograr una reducción eficiente del Lead Time, es vital comprender la diferencia entre la eficiencia de los recursos y la eficiencia del flujo.

La eficiencia del flujo considera todo el sistema y mide la trayectoria de la unidad de flujo, una entidad que avanza a lo largo del proceso, que sería el proceso o servicio para diseñar. En el caso de un hospital es un paciente, en una línea de producción podría ser un coche, en un Call Center sería la necesidad del cliente, etc. La eficiencia del flujo se calcula dividiendo el tiempo de valor añadido, excluyendo la espera, el movimiento o el sobreprocesamiento, por el Lead Time, que es el tiempo total desde el comienzo hasta el final. Para mejorar la eficiencia del flujo, la unidad de flujo necesita tener más valor añadido en menos tiempo total.

Ejemplo Proceso Lead Time

En el ejemplo anterior, la eficiencia del flujo es del 1,8%. Esto significa que, a lo largo del proceso, más del 98% del tiempo que el producto está en desarrollo no se acerca al mercado.

Muchos equipos de investigación y desarrollo, en particular en la producción industrial, se enfrentan a un proceso rígido y secuenciado, con una estricta división de responsabilidades entre los departamentos. Junto con un enfoque de silo para la gestión, estos equipos tendrán típicamente niveles de eficiencia de flujo de esta magnitud.

Por su parte, la eficiencia de los recursos no considera el sistema en su totalidad, sino que se enfoca en un recurso dentro del sistema. Al analizar este único recurso, mide el porcentaje de tiempo que se está utilizando fuera de su tiempo disponible. Esta métrica analizará cuánto está ocupado un equipo o una persona fuera de su turno de trabajo.

Esto puede parecer eficiente; sin embargo, este indicador no se enfoca en el cliente. El cliente valora una entrega rápida, un producto de alta calidad, sin importar el tiempo de inactividad que pueda tener un recurso. Dicho esto, para desarrollar equipos eficientes y cumplir en un corto período de tiempo, es crucial asegurar la eficiencia del flujo, la priorización de los proyectos y una comunicación fuerte, frecuente y visual.

Personas esperando una decisión; sobrecarga de trabajo redundante; riesgos no identificados o resueltos; retrabajo; falta de asignación de responsabilidades o de información son atributos que un proceso de proyecto y desarrollo exitoso no puede presentar. Se necesita un enfoque ágil pero estructurado para garantizar equipos flexibles que tengan un mejor desempeño y ofrezcan más valor y calidad al cliente. Esto es lo que mantendrá a la organización en la vanguardia y capaz de mantener la rentabilidad.

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