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La estrategia Danaher Corporation


En 2010 Danaher se había convertido en una familia de plataformas estratégicas de crecimiento. Más de 50 adquisiciones entre 2001 y 2006 permitieron a Danaher pasar de ser una empresa industrial cíclica a una empresa de instrumentación científica y técnica. Danaher obtuvo el control de cinco plataformas de crecimiento junto con operaciones en siete nichos de negocio enfocados.

El Danaher Business System (DBS) fue, y sigue siendo, el pilar principal de la estrategia de crecimiento de la empresa. Este sistema establece las directrices para planificar, desplegar e implementar la estrategia, bajo los principios de KAIZEN™. Lary Culp, CEO de Danaher Corporation en 2010, escribió en el informe anual de los accionistas: "Las herramientas DBS proporcionan a todos nuestros operadores los medios necesarios para alcanzar los niveles de calidad, entrega y costes más elevados del mundo y ofrecer una satisfacción superior al cliente y un crecimiento rentable".

La exitosa implementación del sistema DBS en los negocios adquiridos provocó su rápido crecimiento. Los márgenes operativos crecieron a un ritmo impresionante, junto con el número de nuevas introducciones de productos en la cartera original.



Danaher Business System

Danaher dió sus primeros pasos con las metodologías KAIZEN™ en 1988, implementando el Lean manufacturing de Toyota, con gran éxito. De 1986 a 2000, Danaher pasó de 16 empresas a 51 empresas en activo. El 86% de los ingresos procedentes de los neumáticos y productos de goma se convirtieron en plataformas de Medio Ambiente, Pruebas Electrónicas y Control de Movimiento. Junto con toda la transformación del negocio, lo que empezó como una implementación de Lean manufacturing, evolucionó hacia un sistema KAIZEN™ que incluía herramientas y principios de mejora continua de la calidad. El DBS llegó a ser reconocido como la clave del éxito continuo de la empresa.

El DBS aborda el enfoque Lean para sustituir el sistema tradicional de producción "lote y cola" por un "flujo unitario" que minimiza el tiempo de proceso y reduce el inventario y otros gastos generales. Estos principios se cogieron también para los procesos transaccionales, ampliando el sistema para enfocar en la innovación, el crecimiento, el marketing y las ventas. Nuevas herramientas como el Desarrollo Acelerado del Producto, la determinación estratégica de precios y la gestión de la propiedad intelectual garantizan que el desafío del crecimiento acelerado se aborde con la misma mentalidad KAIZEN™ que se utiliza en los desafíos de costes y eficiencia.

El enfoque de DBS tiene como soporte cuatro principios: Personas, Planificación, Proceso y Rendimiento. La aplicación de estos principios en los negocios actuales o nuevos se hace con énfasis en el Crecimiento, el Lean y el Liderazgo. Personas: se realizan evaluaciones del talento durante las revisiones del negocio actual o como parte de la diligencia debida en la adquisición, para identificar a quienes podrían no ajustarse a la cultura de Danaher. Planificar: Para contestar a las preguntas "a qué juego jugamos" y "cómo ganamos", se crea un plan estratégico para cada negocio. Este plan debe estimular a los Gestores a reconocer sus oportunidades de mejora y producir una visión compartida de éxito a largo plazo. Proceso: la inmersión de los Gestores en los procesos de DBS empieza con una sesión de formación de una semana y se cierra con un evento KAIZEN™ de una semana. El objetivo es profundizar en los conceptos de KAIZEN™, como el flujo unitario, los mapas visuales y el seguimiento de los beneficios. Rendimiento: se activa una herramienta de despliegue de políticas para impulsar y supervisar la implementación de la estrategia.


Despliegue de la estrategia

Danaher solía hacer planes estratégicos a tres años todos los años, mediante la aplicación de un proceso sistemático, como el Balanced Scorecard. Se trataba de un proceso complejo que generaba una serie de documentos que se controlaban de forma confidencial. Este secretismo dificultaba la ejecución del plan estratégico, ya que los equipos tenían poco o ningún conocimiento de su propósito e iniciativas. Las iniciativas cogían mucho tiempo y la mayoría de ellas no alcanzaban los objetivos. El proceso de contramedidas estaba lejos de estar en ejecución y no se abordaban las desviaciones respecto a los objetivos.

Danaher decidió aceptar el desafío de implementar un Sistema de Despliegue de Estrategias eficaz.

El primer acontecimiento fundamental para implementar el Proceso de la Nueva Estrategia es el VSA: Value Stream Analysis en Operaciones. Se trata de un ejercicio de team-building, con los directivos divididos en grupos, para hacer un mapeo del flujo de valor y reconocer las oportunidades de mejora en la cadena de suministro. Estas mejoras pueden contribuir a la reducción del tiempo en el proceso, al aumento del nivel de servicio o a la reducción de la tasa de defectos.

El siguiente evento importante es la planificación estratégica. Mediante las discusiones del Plan Estratégico, quedó claro que Danaher probablemente conocía muy bien a sus propios clientes, pero no conocía a los de la competencia. Cuando se enteraron de esto, también vieron que no tenían una estrategia de crecimiento porque su enfoque de mercado no estaba claro. El resultado del plan estratégico es un listado de cinco a siete prioridades estratégicas que deben alcanzarse a medio plazo.

Para mejorar la ejecución del plan estratégico surge el despliegue de políticas o Hoshin Kanri. Las prioridades estratégicas se desglosan en una serie de objetivos a un año. A continuación, se identifican los procesos que deben cambiar junto con las métricas para supervisar eficazmente su progreso de mejora. Los objetivos de nivel uno se traducen en objetivos de nivel dos para cada departamento y luego en planes de acción individuales. La clave del éxito de la ejecución viene con las reuniones de despliegue de políticas, en las que se identifica la desviación respecto al objetivo y se definen las causas fundamentales y las contramedidas.


Gráfico de despliegue de la política de directivos




Los resultados

Gracias a la cultura DBS y al proceso Strat to Action, Danaher tuvo un crecimiento rentable de casi el 30% cada año. Esto también se refleja en la valoración del mercado: un crecimiento del 80.000% desde la década de los 80. La generación de Free Cash Flows extremadamente elevados permitió a la empresa implementar una estrategia de F&A de gran éxito con un fuerte efecto en el retorno total para los accionistas TSR. La evolución de KAIZEN™ desde la planta de producción y el back office hasta la innovación, el marketing, la I+D y las ventas permitió un rendimiento acumulado de las acciones de Danaher entre 2001 y 2010 superior al 150%, en comparación con los rendimientos de S&P 500 de aproximadamente el 25%.



Precio de las acciones de Danaher frente a S&P y competidores, 1984-2010 (indexed to 100)


Basado en Harvard Business School "Danaher Corporation" de Bharat N. Anand, David J. Collis, Sophie Hood





#estrategia y liderazgo #cultura y organización

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