Proyecto de excelencia en el crecimiento en movilidad eléctrica

Un caso de éxito de la implementación de la metodología KAIZEN™ para aumentar la capacidad de producción de una gran empresa, impulsada por un aumento exponencial del mercado de vehículos eléctricos.

La empresa

La empresa opera en el sector de la movilidad eléctrica y pertenece a un grupo de empresas más amplio, líder del mercado nacional en las áreas de energía, ingeniería y tecnología.

Su misión es el diseño, desarrollo y producción de soluciones de cargadores para vehículos eléctricos e híbridos con recarga, contribuyendo a la transición de la movilidad por carretera hacia un modelo sostenible. El negocio incluye la fabricación y comercialización de soluciones de carga para vehículos eléctricos y servicios complementarios asociados.

La unidad tiene un ámbito de intervención global, basado principalmente en un modelo de exportación y atendiendo a cualquier geografía desde el centro de competencia y la planta en Portugal. Además, la empresa tiene una presencia internacional permanente para el soporte comercial, la gestión de proyectos y la atención al cliente, especialmente en Estados Unidos.

La cartera de productos incluye alrededor de un centenar de referencias de cargadores eléctricos de tres tipos diferentes (lentos, rápidos y ultrarrápidos), instalados en espacios públicos y privados, incluyendo artículos de catálogo estándar, junto a soluciones personalizadas para pedidos específicos.

El desafío

El sector ha experimentado un rápido crecimiento, verificado por el aumento de la demanda, los sucesivos avances tecnológicos y los movimientos de los competidores hacia el aumento de la complejidad de la gama de productos ofrecidos. Este contexto llevó a la empresa a concentrar esfuerzos y recursos a corto plazo en las áreas de desarrollo e ingeniería.

El aumento de la demanda y la apuesta por reforzar el departamento de desarrollo e ingeniería provocaron un desajuste entre la carga y la capacidad disponible, haciendo evidente la necesidad de enfocar la mejora de los procesos para garantizar los niveles de servicio y la respuesta al mercado.

El desafío estaba relacionado con el objetivo de aumentar la producción de 900 equipos en el año N a 4.000 equipos en el año N+1, contemplando la reorganización de las distintas secciones de producción y las respectivas áreas de soporte.

El enfoque

Se crearon equipos de trabajo para llevar a cabo las iniciativas KAIZEN™, con la involucración de varios departamentos: Comercial, gestión de proyectos, producción, logística, planificación, compras, innovación e ingeniería de productos y procesos. El trabajo en equipos multidisciplinares permitió combinar los conocimientos de todos los involucrados y romper las barreras funcionales del día a día, permitiendo llegar a ideas de gran impacto en un corto espacio de tiempo.

Se diseñaron, probaron e implementaron soluciones en cuatro áreas de acción: planificación y comunicación, compras y logística, procesos de producción y rutinas de control.

Planificación y comunicación

La primera gran oportunidad se diagnosticó a nivel de los procesos transaccionales, con altos tiempos de espera en el flujo de documentación entre departamentos y con la existencia de mucha información incompleta o incorrecta. Para abordar esta cuestión, se llevó a cabo un workshop intensivo para el mapeo y la mejora de los procesos en las áreas de soporte, a través de un cambio hacia un paradigma organizativo ágil, con un enfoque principal en la digitalización y la eficiencia de los flujos (en detrimento de la eficiencia de los recursos) y basado en la estandarización de los entregables. La mayor alteración en este campo fue empezar a controlar los indicadores parciales y procesables a lo largo de todo el flujo, en lugar de mantener el enfoque sólo en el resultado final.

En el caso concreto de la planificación de la producción, ésta se reveló poco estructurada y gestionada únicamente en función de las urgencias. Dada su importancia en la coordinación de toda la actividad, se desarrolló una herramienta de análisis para la gestión de la capacidad, basada en las limitaciones de los plazos de entrega y la disponibilidad de material. Esta herramienta permitió nivelar la carga de recursos, coordinar las actividades logísticas de la planta y emitir alertas en tiempo real.

Compras y logística

Para compensar las interrupciones de material a la entrada de la línea, se redimensionó el inventario de materias primas, con la constitución de un stock de seguridad estandarizado para absorber las fluctuaciones de consumo y los retrasos en el tiempo de reposición.

Para anticiparse a las dificultades en la capacidad de suministro de los materiales más críticos, se realizó un estudio, validación y contacto directo con proveedores alternativos como soporte para acompañar, sin limitaciones, el crecimiento previsto a medio plazo.

A nivel más operativo, se rediseñó por completo la disposición del almacén de materias primas y productos acabados, así como los procesos de recepción, almacenamiento, preparación de kits de suministro y reposición con trenes logísticos. Estos cambios se respaldaron con soluciones visuales sólidas, para detectar y actuar rápidamente sobre las desviaciones del proceso.

Procesos de fabricación

Se revisó toda la configuración física de la unidad basándose en los principios de la creación de flujos, con el fin de reducir significativamente los desperdicios observados: movimiento excesivo de materiales, búsqueda de herramientas, recorridos en vacío y material detenido entre puestos.

Se diseñaron y dimensionaron nuevas líneas de montaje flexibles y se llevó a cabo el respectivo dimensionado de las operaciones, junto con la implementación de métodos de trabajo optimizados, que facilitan la medición del rendimiento, la formación de los trabajadores y la versatilidad. Este conjunto de mejoras se tradujo en un aumento global de la productividad de la planta, garantizando un buen compromiso entre la inversión y el rendimiento.

Rutinas de seguimiento

Todas las mejoras de carácter más técnico fueron sustentadas por un intenso trabajo de implementación de rutinas de seguimiento, tanto a nivel de los equipos naturales como a nivel interdepartamental. Entre ellas se incluyen rutinas diarias para el análisis del rendimiento por parte de todos los equipos operativos, rutinas semanales entre los departamentos para el lanzamiento y el seguimiento de las acciones de mejora dentro de los proyectos, rutinas semanales para el seguimiento del plan de recuperación de backlog y también rutinas quincenales para la gestión de la falta de material.

Resultados

Los resultados obtenidos durante el periodo de análisis de un año se midieron según cuatro indicadores principales: productividad, falta de material, volumen de ventas y capacidad instalada.

En cuanto a la productividad de la planta, se produjo un aumento del 22%, acompañado de una reducción del 57% en la falta de material. El efecto combinado de estos factores permitió cuadruplicar el número de unidades producidas, alcanzando el objetivo estipulado de 4.000 unidades. El volumen de facturación aumentó en el mismo orden de magnitud que la producción generada porque, dada la elevada demanda, toda la producción se convirtió en ventas, ya sea recuperando los atrasos en la cartera de pedidos o cumpliendo con nuevos pedidos.

Mediante el conjunto de iniciativas descritas, el proyecto permitió aumentar la capacidad instalada unas seis veces, lo que le dio una sólida ventaja competitiva de cara al futuro crecimiento previsto para el sector.

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