Benchmarks y casos de estudio

Pasar de una cadena de suministro en push tradicional a una cadena de suministro KAIZEN™ Lean impulsada por la demanda. Un caso de éxito 

Actualmente, las cadenas de suministro deben ser ágiles y adoptar modelos operativos basados en la creación de flujos de materiales e información según la demanda real de los clientes (pull) . Este tipo de cadena es más resistente a las disrupciones y tiene un menor coste de servicio. Para lograr una cadena de suministro de este tipo, hay que eliminar todo tipo de desperdicios, optimizar los stocks, acercar a los proveedores y mejorar continuamente todos los indicadores de rendimiento relevantes. Sólo con esta transformación se podrán reducir los leadtimes y obtener mejoras disruptivas en términos de calidad, costes y entrega.

El caso de uso de la empresa

La empresa que realizó esta transformación pertenece a una gran empresa internacional y produce equipos de calentamiento de agua, como calentadores de agua y calderas para el mercado de electrodomésticos. Desde su creación, la empresa ha crecido mucho enfocándose en la mejora de la calidad del producto y del proceso, y durante este proceso de mejora se han producido cambios estructurales fundamentales en las operaciones. Actualmente, la empresa es un centro de desarrollo de productos para la organización, tomando una posición dominante en el mercado europeo.

El desafío

En el ámbito de una estrategia de mejora de la calidad, la empresa fue experimentando con diferentes herramientas Lean, como Single-Minute Exchange of Die (SMED), un sistema de dos contenedores (KANBAN de contenedor lleno/vacío), o un sistema de planificación y sincronización. Este enfoque pretendía eliminar los defectos, pero el resultado no fue lo esperado.

Además de los problemas de calidad, la empresa tenía siempre una cobertura de inventario excesiva (50 días) y, al mismo tiempo, un bajo nivel de servicio (el 9% de las entregas no se realizaban), lo que generaba ineficacia y pérdida de ventas. Esto ocurría porque tenía demasiados stocks de productos innecesarios y poco de lo que se necesitaba de inmediato. Además, el hecho de que la planificación de la producción se basara en la previsión de pedidos contribuía a este problema, ya que la previsión siempre supone un cierto nivel de error.

Así pues, se estaba volviendo difícil para la empresa crear nuevas mejoras, ya que los KPIs demostraban resultados poco deseables. En consecuencia, el mayor desafío era desarrollar e implementar una nueva estrategia de mejora con iniciativas que implementasen un verdadero sistema agile E2E impulsado por la demanda.

El enfoque

La empresa decidió adoptar un cambio de sistema para enfrentar el desafío planteado, sustituyendo el sistema en push por un sistema de flujo en pull basado en la Gestión de Flujo Total E2E. Se construyó un equipo de personas de diferentes departamentos y consultores externos para ejecutar este proyecto de mejora. Empezaron por analizar los procesos y flujos actuales, lo que les permitió identificar las causas raíz para una potencial mejora, y luego el diseño de la solución.

Análisis de las causas raíz

Uno de los principales problemas en la producción era la exactitud de la planificación de montaje - sólo un 50% - lo que demuestra que el sistema de sincronización implementado anteriormente no estaba funcionando bien. Ocurrían muchas paradas de la línea y cambios de planificación. Además, los operadores de la línea de montaje estaban aislados unos de otros, los procedimientos de trabajo no estaban estandarizados y el balanceo de la línea no estaba bien coordinado. Todo esto afectaba de forma negativa tanto a la eficiencia de la línea como el servicio al cliente.

Además, el sistema de planificación de pedidos se basaba en previsiones de demanda, lo que a veces engañaba a la producción, conduciendo a un inventario de productos acabados muy elevado - 15 días -, así como el inventario de piezas y materias primas.

El diseño de soluciones del proyecto contempló un conjunto de iniciativas que pretendían solucionar todos estos factores y, sobre todo, impulsar la productividad global.

Otro problema identificado estaba relacionado con la actitud de las personas hacia las prácticas KAIZEN™. El liderazgo suponía que la empresa ya empleaba todas las herramientas KAIZEN™ relevantes, lo que no ocurría en la planta de producción. Los gestores no daban la debida importancia a las prácticas de mejora continua, priorizando los ajustes diarios, la cadena de ayuda y la gestión de crisis. Esta mentalidad limitada del equipo directivo impedía la obtención de los resultados de rendimiento deseados.

Diseño de soluciones

Se rediseñó todo el flujo de producción para convertirlo en un sistema práctico de flujo en pull con una planificación estable de la producción diaria y la eliminación de todos los tipos visibles de Muda.

El primer paso consistió en formar al equipo del proyecto para que comprendiera el concepto del modelo en pull y reconociera la importancia de esta mejora. Después, el equipo fue capaz de analizar la situación actual utilizando un mapeo del flujo de valor, definir la visión futura y organizar el plan del proyecto.

El nuevo diseño de la línea integró más líneas y se optimizó el espacio de la planta. Además, con la creación de flujo y posterior eliminación de muda, se redujeron los tiempos de ciclo y los tiempos de cambio. Se redujo la variedad de referencias de productos y se pusieron contenedores pequeños al alcance de la mano y en lugares fijos. Esto se complementó con la adopción de un trabajo estándar en los puestos de trabajo.

En cuanto a la planificación pull y la nivelación de los productos acabados, las principales mejoras consistieron en utilizar las previsiones sólo para la planificación mensual de la capacidad (S&OP), pero no para la planificación de los pedidos (S&OE). Para ello, se aplicó un algoritmo de planificación en pull a diario para comparar el nivel de reposición con el stock actual de productos acabados, de modo que cuando la cantidad de stock real estaba por debajo del nivel de reposición, se generaba una orden de reposición. Las órdenes de producción se listaban en tarjetas KANBAN, y éstas se asignaban a la producción en una caja logística. Con este nuevo sistema, la fuente de datos de planificación ya no eran las previsiones, sino las órdenes en pull reales, garantizando una producción estable.

Además, se adoptaron las líneas de transporte Mizusumashi, junto con las piezas KANBAN. La idea del Mizusumashi era estar constantemente haciendo picking de carros utilizando la información de las piezas necesarias para el siguiente ciclo de producción. Las piezas KANBAN incluyen el proceso de reposición de contenedores de piezas vacíos por contenedores llenos.

Resultados

Con el cambio de paradigma en la cadena de suministro, la empresa logró ganancias significativas en los principales objetivos de mejora: se redujo la cobertura total del inventario para 20 días, se mejoró el nivel de servicio al cliente en un 5,5% y se aumentó el cumplimiento del programa de producción de la línea de montaje en un 42%. En cuanto a la eficiencia de la línea de montaje, mejoró un 26%, así como la productividad global de los operadores.

Con resultados tan notables, resulta evidente que el sistema de flujo en pull para la cadena de suministro es el camino a seguir. En aquel momento, la empresa se mostró segura del futuro, con la certeza de que, con el soporte de todos los trabajadores, cada año podría ser mejor desde el punto de vista de los resultados de eficiencia si se adoptaban las prácticas de mejora adecuadas.

Referencias

Este caso de uso es un resumen del caso completo publicado en el libro “KAIZEN™ in Logistics and Supply Chains” de Euclides A. Coimbra en los siguientes capítulos:

  • Capítulo 2: La historia de la empresa A: ¡Sin KAIZEN™ sin Pull Flow!
  • Capítulo 17: La vida KAIZEN™ Pull-Flow de la empresa A

Puedes obtener más detalles y explicaciones leyendo los capítulos o poniéndote en contacto con el autor Euclides A. Coimbra

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