Caso de Estudio

Equipos de tienda enfocados en la mejora de la experiencia del cliente: un caso de transformación

La empresa

Productor y minorista de chocolate de elevada calidad y productos complementarios premium, líder del mercado con una visión de expansión internacional. Cuenta con una red de más de 140 tiendas distribuidas en 3 países. Su estrategia se centra en ofrecer una experiencia de lujo a cada cliente, tanto a través del servicio ofrecido en la tienda como de la calidad de los productos vendidos. 

El desafío

Con el crecimiento del e-commerce, los consumidores se han vuelto más exigentes en cuanto a la experiencia de compra en la tienda, ya que esperan que el trayecto físico hasta el punto de venta tenga como contrapartida una experiencia rica, sensorial y completa. No sólo el espacio físico debe ser agradable, sino que los equipos presentes deben tener los conocimientos necesarios para aconsejar sobre los productos que mejor se adaptan a las necesidades del cliente.

Para satisfacer esta demanda del mercado, un equipo de proyecto se enfrentó al desafío de mejorar los procesos de la tienda, eliminar las tareas sin valor añadido y maximizar las competencias del equipo, lo que permitió mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente.

El Enfoque

Análisis de la situación actual

Para hacer frente al desafío planteado, el equipo empezó por analizar y observar todas las actividades realizadas por los equipos de la tienda. Se verificó que el 42% del tiempo de apertura de la tienda, los equipos no estaban disponibles para el servicio al cliente y se dedicaban a actividades de soporte. Esta situación se agravó por la carga administrativa del responsable de la tienda, que le impedía gestionar activamente las prioridades durante el día.

Asignación del tiempo de los equipos de la tienda

Los equipos ocupaban su tiempo de forma desestructurada, realizando tareas de soporte en momentos ad-hoc, sin indicación alguna de que la tarea fuese necesaria. Sin establecer de forma clara cuál era la frecuencia y el tiempo correctos para cada actividad. El enfoque del equipo le llevaba a estar continuamente ocupados, reduciendo su disponibilidad para cuando cualquier cliente entrara en la tienda.

La identificación de los procesos ejecutados también permitió comprender que las tareas variaban entre las tiendas, habiendo sido implementadas localmente por cada equipo. Muchas de estas tareas no representaban ningún valor añadido para el cliente y, al mismo tiempo, quitaban disponibilidad a los equipos.

El comportamiento esperado en la atención al cliente se componía de los siguientes momentos: 1) Recepción 2) Oferta de muestra 3) Interacción 4) Compra 5) Upselling. A partir de la observación de 58 experiencias de clientes, solo en un 59% de los casos se ha ofrecido una muestra del producto, y solo en un 19% se ha complementado con la interacción del trabajador con el cliente. Como resultado, sólo el 50% de las visitas se tradujeron en una venta, y sólo el 24% aprovechó la oportunidad de realizar una venta adicional.

Diseño de soluciones

Una vez identificadas las principales oportunidades para mejorar el servicio al cliente, el equipo se enfocó en el diseño de soluciones. Las soluciones diseñadas se probaron en 6 tiendas piloto, de diferentes formatos, y tras la validación del resultado previsto, se implantaron en todas las tiendas de la cadena. Esto ha sido posible gracias al Programa de Desarrollo de Equipos (TDP), que garantiza la formación y cualificación de un gran número de equipos en un corto período de tiempo.

El proceso de transformación empezó con la formación de los equipos en fundamentos KAIZEN™. Romper los paradigmas asociados a la operación permitió a los equipos ser autónomos a la hora de identificar oportunidades de mejora y eliminar tareas sin valor añadido. Los equipos se enfrentaron al desafío de analizar sus procesos, detallando cómo podrían optimizarse. La capacidad de "hablar con datos", es decir, cuantificar las oportunidades y los beneficios, fue algo que determinó el cambio cultural en los equipos de la tienda. La cultura de enfoque en el cliente y su experiencia de compra se extendió a todas las tiendas de la cadena. 

A continuación, se mejoraron los procesos de gestión de la tienda, con la caracterización de la función del gestor, tanto en términos de competencias como de responsabilidades. Se definió un estándar de trabajo que detalla las tareas que debe realizar esta función en cada momento del día. Antes de definir el estándar, se analizaron todas las tareas, eliminando las que no eran necesarias y automatizando las demás siempre que era posible. Para las tiendas más grandes, también se definió la función de asesor, que se encarga de garantizar las tareas de soporte y proporcionar soporte al equipo de la tienda, en caso de que el gestor de la tienda tenga que ausentarse. 

En cuanto a la planificación del trabajo del equipo, se creó una rutina diaria en la que se comunica el objetivo de ventas del día y la asignación de tareas a cada trabajador en cada momento. En este briefing del equipo, comentamos cómo ha ido el día anterior y, si ha habido dificultades y definimos acciones de mejora para evitar que se repitan. También es aquí donde se planifica la formación del equipo en competencias de servicio al cliente, conocimiento del producto o actividades de soporte. 

Para garantizar la continuidad en la mejora de los procesos de la tienda, garantizando la estandarización dentro de la red, se creó un sistema para compartir las mejoras implementadas. En este sistema, los equipos de las tiendas presentan las mejoras desarrolladas, junto con los beneficios obtenidos en su tienda. Posteriormente, si la mejora es aplicable, los responsables de las otras tiendas pueden formar a sus equipos en los nuevos estándares diseñados.

Resultados

En general, las soluciones implementadas permitieron reducir en un 82% el tiempo dedicado a tareas sin valor añadido para el cliente, lo que equivale a 35.500 horas al año. Los equipos disponen así de más tiempo para garantizar un servicio personalizado a cada cliente. Además de la ganancia de liberar tiempo de los recursos, también está el aumento de las ventas asociado a una mejor experiencia del cliente, que ahora es supervisada de cerca por los equipos de la tienda formados para dar soporte a la jornada de compra.

#Retail #Operaciones #Marketing y ventas

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