Caso de estudio

Lean KAIZEN™: un enfoque para la mejora de los procesos

Lean KAIZEN™ es un enfoque comprobado para crear una mejora continua a diario de los procesos, en todas las áreas de una organización, y con la involucración de todos - liderazgo, gestión y trabajadores - según la identificación y eliminación de muda (término japonés para el desperdicio). Actualmente, este enfoque de la mejora de los procesos es reconocido a nivel mundial como un pilar relevante de la estrategia competitiva de las organizaciones, aumentando la productividad de los equipos y la eficacia de los procesos.

Lean KAIZEN™ tiene como objetivo eliminar los paradigmas de gestión y operativos, esto es, un modelo, una regla o un hábito que influye en la forma de gestionar una situación o un problema determinado en una organización. Los paradigmas frecuentes en las organizaciones pueden incluir el hecho de que las medidas se establezcan con la expectativa de que los resultados aparezcan de forma natural; la calidad es la única responsabilidad del equipo de calidad, mientras que la eficiencia es del equipo de ingeniería industrial; la cultura organizativa no es relevante; entre otros. Es frecuente en las organizaciones que los trabajadores sólo consideren una forma de ejecutar su trabajo - la forma a la que están acostumbrados - y no piensen si es la forma más eficiente. Sin embargo, hay que cuestionar las prácticas y, si se detectan problemas, hay que cambiar los paradigmas y también los comportamientos. La implementación de una estrategia Lean KAIZEN™ sustentará este cambio de paradigma y permitirá que todos los miembros de la organización puedan plantearse un problema y ser capaces de solucionarlo.


¿Qué es una estrategia Lean KAIZEN™?

Por tanto, una estrategia Lean KAIZEN™ busca involucrar a los trabajadores de todas las áreas y niveles en el desarrollo de la organización, trabajando de forma conjunta para solucionar los problemas, investigar las causas, encontrar soluciones e implementar acciones correctivas.

Esto empieza con la identificación de los problemas de la organización que generan muda, seguida por la fijación de objetivos de mejora. Una vez definido el plan de mejora, se puede implementar la estrategia Lean KAIZEN™.

El primer paso es cambiar el Gemba, mejorando las áreas de trabajo y los procesos. Esto incluye el diseño de nuevos layouts y flujos de procesos para minimizar los costes de manipulación de materiales, los leadtimes y los requisitos de espacio. Sin embargo, habrá resistencia al cambio, ya que las personas están acostumbradas a una determinada forma de trabajar y es fundamental conseguir que todos estén involucrados en el proceso de cambio. Para hacerlo, los procesos y las actividades deben ser completamente visibles para todos: pasos, secuencia, plataforma, flujo de materiales e información, leadtime y tiempo de ejecución. De este modo, los trabajadores tienen una perspectiva más amplia de los problemas y de las oportunidades, lo que hace que reconozcan la necesidad de mejorar y se sientan involucrados en el proceso.

Una vez implementadas las mejoras del proceso, la segunda etapa consiste en cambiar el comportamiento y la mentalidad de los equipos. Esto implica una mejora de la comunicación y el intercambio de conocimientos y experiencias con la creación de reuniones diarias de equipo para seguir el rendimiento, organizar las tareas, establecer objetivos y debatir las oportunidades de mejora. Además, debe establecerse un conjunto de formaciones para reforzar la promoción de las mejores prácticas. De este modo, se crea una cultura de mejora continua que hay que mantener continuamente.

La implementación de una estrategia Lean KAIZEN™ se traducirá en excelentes beneficios a diferentes niveles:

  • Crecimiento. Crecimiento de las ventas mediante la ideación disruptiva, desarrollo de nuevos productos y servicios y aumento de la eficacia de la inversión en innovación.
  • Calidad, coste y entrega. Mejora de las operaciones en términos de calidad, reducción de costes aumentando la eficiencia de los recursos y los procesos y mejora de los niveles de servicio a través de la optimización de los procesos de negocio.
  • Motivación. Creación de un ambiente de trabajo en equipo y aumento de la involucración, la motivación y el sentimiento de orgullo de los trabajadores en la organización mediante el establecimiento de una cultura de mejora continua.


¿Qué metodología de mejora de los procesos es la mejor para tu negocio?

Una estrategia Lean KAIZEN™ conducirá a mejoras globales que pueden implementarse en todos los sectores y áreas, ya sea en la producción, en la oficina o en la logística. Como hay diferentes tipos de negocios con diferentes necesidades de mejora, hay diferentes metodologías y herramientas de mejora de procesos, para hacer frente a diferentes desafíos con diferentes beneficios asociados. Así, es esencial entender qué herramienta o metodología de mejora de procesos se adapta mejor a los requisitos de tu negocio. Para identificar cuáles son las grandes oportunidades de mejora en tu empresa, debes ejecutar una fase de diagnóstico en la que se identifiquen y midan todas las oportunidades. Quedará claro si debes mejorar el flujo de operaciones, la calidad, la estructura del equipo o las operaciones del almacén, en general, tendrás una idea clara de cuáles son las prioridades, y cuáles deben ser las herramientas de mejora para abordar las oportunidades de mejora. Una vez que tengamos esto claro, debemos definir un Roadmap de implementación que abarque todas las prioridades y establezca el camino a seguir.


¿Cómo KAIZEN™ reduce los desperdicios?

muda es un término esencial en lo que respecta a KAIZEN™, ya que se refiere a reducir los desperdicios eliminando la sobreproducción y reduciendo las actividades innecesarias. Con la reducción de los desperdicios, aumenta la productividad, se reducen los costes y, en consecuencia, hay un mayor valor añadido para la empresa. ¿Cómo puede un enfoque KAIZEN™ reducir los desperdicios?

En primer lugar, una organización debe evaluar qué actividades se consideran de valor añadido para el cliente final. Toda actividad por la que el cliente no esté dispuesto a pagar se considera muda y, por tanto, debe eliminarse. A continuación, deben reforzarse las actividades de valor añadido para mejorar la calidad del producto final y, por tanto, aumentar la satisfacción del cliente. Éste es el objetivo principal de una estrategia Lean KAIZEN™, es decir, proporcionar un mayor valor para el cliente mediante un proceso optimizado de creación de valor con cero desperdicios y un elevado servicio al cliente, y por eso los muda son tan importantes para KAIZEN™.

Así pues, lo que se considera muda depende de las características y necesidades de los negocios. No obstante, se ha desarrollado un modelo que define las 7 Mudas y que puede ser aplicado no sólo en la producción, sino que puede adaptarse a diversas áreas de los negocios: administración, logística, mantenimiento, etc. Las 7 Mudas del listado son los siguientes:

1. Producción en exceso. Esto se refiere a la producción excesiva y antes de lo que se necesita. Es el mayor desperdicio, ya que es el responsable de todos los demás tipos de desperdicio. Al aumentar el stock, aumenta el transporte de materiales, la cantidad de material en espera, el movimiento de personas, la espera de las personas, el sobre procesamiento y los defectos y errores. Así pues, es muy importante producir sólo la cantidad necesaria en el momento adecuado.

2. Personas en espera. Se considera muda cuando las personas están esperando a que los equipos dejen de trabajar o se pongan en marcha, que surjan los materiales, que se realicen las inspecciones de calidad, etc.

3. Material (o Información) en espera. Con demasiado stock, aumentan las ineficiencias, como los defectos, el deterioro, el tiempo de setup y el tiempo de parada de los equipos, la ocupación de espacio y el capital invertido. Así, la espera de material o información se considera un desperdicio importante.

4. Movimiento de personas. Cuando las personas se están desplazando demasiado, significa que la secuencia de trabajo o el layout es incorrecto, o que están buscando herramientas o materiales y, en consecuencia, desperdiciando su tiempo.

5. Transporte de material. Las distancias deben ser siempre las más cortas posibles, por lo que cuando el transporte de material consume tiempo y no optimiza la capacidad, se considera un desperdicio. Excepcionalmente, cuando el transporte es hacia el cliente, es un valor añadido. Existen métodos de desplazamiento alternativos en los que una organización puede invertir para minimizar el transporte de material realizado por las personas.

6. Sobre procesamiento. Este tipo de desperdicio se refiere al tiempo invertido en procesos que no son la actividad principal, como la reparación, la limpieza, la inspección, el desbarbado, el calentamiento, el enfriamiento o el secado.

7. Errores y defectos. Los defectos provocan retrabajos y cuestan un tiempo valioso. Se consideran muda 4 tipos diferentes de defectos: descalificación, segunda calidad (productos que tienen pequeños defectos y se venden a un precio inferior), rechazo y chatarra.


¿Cómo puedo crear una cultura de Mejora Continua?

Uno de los paradigmas más frecuentes en las organizaciones es el hecho de que las personas creen que la cultura organizativa no es importante, ya que las empresas tienen que enfocarse en producir y no en comprender la raíz de los problemas o en mejorar los procesos. Este es un paradigma que hay que derribar antes de empezar la implementación de Lean KAIZEN™, ya que es un pilar esencial del enfoque.

El primer paso para crear una cultura de mejora continua es entender la estructura de la organización, para garantizar que los equipos se establecen de forma que permitan una colaboración ágil y una gestión eficaz. Una vez establecida la estructura correcta de los equipos, pueden incorporarse a las rutinas diarias estructuras de gestión adecuadas, con el objetivo de descentralizar las operaciones e impulsar la autonomía en la toma de decisiones. Por último, la adopción de los nuevos procesos de gestión de equipos debe auditarse para incorporar nuevas mejoras y reconocer los comportamientos de éxito. En este sentido, los líderes deben transmitir feedback a los trabajadores, supervisar su rendimiento y tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

Además, es importante ofrecer incentivos a los trabajadores, ya que éstos afectan positivamente al comportamiento y al rendimiento, lo que conduce a un cambio cultural.

En conclusión, para desarrollar una cultura de mejora continua, las organizaciones deben pasar de un enfoque apagafuegos no estructurado a un enfoque orientado a la mejora. Esto exige un cambio de comportamiento en todos los niveles de la organización y la implementación de un programa de KAIZEN™ diario, que debe empezar con los datos, convirtiendo los problemas en algo visible y siguiendo técnicas estructuradas de resolución de problemas. Con el soporte de los líderes y los estándares predefinidos, todos deberían ser capaces de visualizar los problemas y solucionarlos de forma autónoma mejorando todos los días.

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